การจัดการเมทริกซ์เป็นโครงสร้างองค์กรที่บุคคลบางคนรายงานต่อหัวหน้างานหรือผู้นำสัมพันธ์มากกว่าหนึ่งรายซึ่งอธิบายว่าเป็นรายงานเส้นทึบหรือเส้นประ ในวงกว้างยิ่งขึ้น มันยังอาจอธิบายการจัดการของกลุ่มข้ามสายงาน กลุ่มข้ามธุรกิจ และรูปแบบการทำงานอื่นๆ ที่ไม่รักษาหน่วยธุรกิจแนวตั้งที่เข้มงวดหรือไซโลที่จัดกลุ่มตามหน้าที่และภูมิศาสตร์ Show การจัดการเมทริกซ์ซึ่งพัฒนาขึ้นในการบินและอวกาศของสหรัฐในปี 1950 ประสบความสำเร็จในการนำไปใช้อย่างกว้างขวางในปี 1970 [1] มีหลายประเภทที่แตกต่างกันของการจัดการเมทริกซ์รวมทั้งมีความแข็งแกร่ง , ความอ่อนแอและความสมดุล , [2]มีลูกผสมระหว่างการจัดกลุ่มการทำงานและกองพลหรือผลิตภัณฑ์โครงสร้างและการ [3] ตัวอย่างเช่น การมีพนักงานในกลุ่มวิศวกรรมที่มีทักษะทางการตลาดและรายงานต่อทั้งฝ่ายวิศวกรรมและลำดับชั้นการตลาด บริษัทที่มุ่งเน้นด้านวิศวกรรมจึงผลิต "ระบบคอมพิวเตอร์ที่ก้าวล้ำหลายระบบ" [4]นี่เป็นตัวอย่างหนึ่งของการจัดการเมทริกซ์ข้ามสายงานและไม่เหมือนกับเมื่อในช่วงทศวรรษ 1980 แผนกซื้อพีซีและจ้างโปรแกรมเมอร์ [5] [6] บ่อยครั้งที่พนักงานอาวุโส พนักงานเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของทีมผู้จัดการโครงการที่มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์ แต่ยังรายงานต่อหัวหน้าคนอื่นในแผนกที่ทำงานอยู่ด้วย พนักงานอาวุโสที่อาจเคยทำงานให้กับเอเจนซี่โฆษณา ออกแบบโฆษณาสำหรับคอมพิวเตอร์ ตอนนี้อาจเป็นส่วนหนึ่งของแผนกการตลาดที่บริษัทคอมพิวเตอร์ แต่ทำงานร่วมกับกลุ่มวิศวกร นี้มักจะเรียกว่าการจัดการเมทริกซ์ข้ามฟังก์ชัน [ ต้องการการอ้างอิง ] บริษัทที่มีหลายหน่วยธุรกิจและการดำเนินงานระหว่างประเทศ เมื่อตรวจสอบอย่างใกล้ชิดอาจใช้โครงสร้างเมทริกซ์ในรูปแบบต่างๆ [7] แม้แต่องค์กรตามหน้าที่ก็อาจใช้ข้อตกลงนี้สำหรับโครงการที่จำกัด [8] ตัวอย่างการใช้การจัดการเมทริกซ์: สำหรับสาเหตุที่คำนี้ไม่เกี่ยวข้องกับบริษัทจำนวนมากในที่สาธารณะและเป็นทางการ หนังสือในปี 2550 เกี่ยวกับวิธีที่ "การจัดการเมทริกซ์สร้างความกระฉับกระเฉงครั้งใหญ่ในปี 1970" กล่าวว่า "ส่วนใหญ่ ... บริษัท ที่ใช้โครงสร้างเมทริกซ์มักจะ เงียบไปเลย" [1] ย้อนวัยสองทศวรรษหลังจากการบุกเบิกการจัดการเมทริกซ์Digital Equipment Corporationได้ถอยออกมา โดยอ้างว่าเป็นแหล่งที่มาของ "พลังงานที่สิ้นเปลืองและประสิทธิภาพจากความพยายามในการพัฒนาผลิตภัณฑ์" [13] เกี่ยวกับปีก่อนหน้านี้ เมื่อใช้งานได้The New York Timesยกย่อง "การสร้างฉันทามติที่อาจเคยช่วยให้ Digital กลายเป็นผู้ผลิตคอมพิวเตอร์รายใหญ่เป็นอันดับสองของประเทศ" (รองจาก IBM) บทความเดียวกันตั้งข้อสังเกตการตัด 20,000 งานและว่าสิ่งที่ได้ทำงานร่วมกับตลาดพีซีไม่ได้ทำงานเช่นเดียวกับระบบที่มีขนาดใหญ่เช่นธันวาคมอัลฟา สิ่งนี้ไม่ได้นำสิ่งที่ผู้เขียนคนเดียวกันเคยเขียนไว้เมื่อสัปดาห์ก่อนว่า "มันส่งเสริมการแข่งขันภายในและส่งผลให้ระบบคอมพิวเตอร์ที่ก้าวล้ำหลายอย่างเช่นสาย PDP และ VAX" [4] การจัดการเมทริกซ์ 2.0ในปี พ.ศ. 2547 แม้ว่าการจัดการเมทริกซ์จะไม่ได้รับความนิยม[13]โนเกียได้พยายามใช้รูปแบบดังกล่าว ซึ่งภายหลังอธิบายว่า "การจัดการเมทริกซ์ 2.0" [14] [15]จุดมุ่งหมายมีจุดมุ่งหมายเพื่อ "เป็นผู้นำโดยปราศจากอำนาจ" เพื่อ "ไม่มีผู้นำที่มีหน้าที่รับผิดชอบ" อย่างไรก็ตาม 90% ขององค์กรโดยทั่วไป มีการจัดโครงสร้างองค์กรแบ่งตามหน้าที่ความรับผิดชอบ (Functional Structure) เช่น แบ่งเป็นฝ่ายบุคคล ฝ่ายการเงิน ฝ่ายขาย ฝ่ายผลิต เป็นต้น ซึ่งข้อดีก็คือ สร้างความเชี่ยวชาญให้แก่พนักงานแต่ละสายงาน มีการกำหนดขอบเขตของงานที่ชัดเจน ไม่ค่อยมีปัญหาเรื่องการก้าวก่ายระหว่างสายงาน แต่การนำโครงสร้างนี้มาใช้อาจทำให้ ความร่วมมือในการทำงานระหว่างแผนกน้อยลง พนักงานส่วนใหญ่มีมุมมองเฉพาะในงานหรือแผนกที่ตนเองรับผิดชอบเท่านั้น ขาดความคล่องตัวในการจัดสรรบุคลากรให้เหมาะสมกับปริมาณงานในช่วงเวลาหนึ่งๆ เมื่อองค์กรเริ่มขยายธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มกลุ่มสินค้าและบริการหรือขยายสาขาไปยังต่างประเทศ การสร้างมาตรฐานการทำงาน (Standardization) เริ่มมีความสำคัญมากขึ้น ฉะนั้น องค์กรจึงจำเป็นต้องสร้างทีมผู้เชี่ยวชาญในแต่ละสายงาน (Technical Expert) ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นต้องเพิ่มความคล่องตัว (Flexibility) ในการจัดสรรบุคลากรให้เหมาะสมกับปริมาณงาน (Workload) ในช่วงเวลาหนึ่งๆ และมีการแบ่งปันทรัพยากร (Resource Sharing) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งหมดข้างต้นก็คือการนำไปสู่การจัด “โครงสร้างองค์กรแบบเมตริกซ์” นั่นเอง ประโยชน์อีกอย่างหนึ่งของโครงสร้างแบบเมตริกซ์ คือ ทำให้องค์กรค้นพบ “พื้นที่สีเทา (Grey Areas)” ซึ่งอาจหมายถึง กลุ่มลูกค้าที่ยังไม่มีใครรับผิดชอบ ตลาดที่องค์กรยังไม่เคยเข้าไปทำธุรกิจ ทำให้องค์กรสามารถจัดสรรคนเข้าไปรับผิดชอบได้อย่างเหมาะสม”! อย่างไรก็ตาม หลายองค์กรที่นำโครงสร้างแบบเมตริกซ์ไปใช้ก็ยัง “ตีโจทย์ไม่แตก” รวมถึงไม่สามารถบริหารจัดการองค์กรแบบเมตริกซ์อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งทำให้องค์กรมีความขัดแย้งมากขึ้น พนักงานสับสนและเครียด เพราะการเป็นระบบ 2 นายทำให้ไม่รู้ว่าจะต้องรายงาน (Report) ใคร เนื่องจากเหมือนกับว่ามีผู้บังคับบัญชามากกว่าหนึ่งคน (ทั้งเจ้านายเส้นประ และเจ้านายเส้นทึบ)
สำหรับองค์กรที่ต้องการนำเมตริกซ์ไปใช้ให้เกิดผลสำเร็จ จะต้อง
4 กลยุทธ์หลักข้างต้นคือสิ่งที่องค์กรระดับโลกพิสูจน์แล้วว่านำไปใช้แล้วประสบความสำเร็จ และสามารถนำไปสู่การสร้างรายได้ ผลกำไร และการเติบโตที่ยั่งยืนขององค์กรในที่สุด!!! โครงสร้างแบบเมทริก (Matrix Structure) มีข้อดีอย่างไรMatrix Structure
ประโยชน์อีกอย่างหนึ่งของโครงสร้างแบบเมตริกซ์ คือ ทำให้องค์กรค้นพบ “พื้นที่สีเทา (Grey Areas)” ซึ่งอาจหมายถึง กลุ่มลูกค้าที่ยังไม่มีใครรับผิดชอบ ตลาดที่องค์กรยังไม่เคยเข้าไปทำธุรกิจ ทำให้องค์กรสามารถจัดสรรคนเข้าไปรับผิดชอบได้อย่างเหมาะสม”!
การ จัด องค์การ แบบ Matrix Organization มีลักษณะเช่นใด3.7 การจัดโครงสร้างองค์การแบบแมกทริกซ์ (Matrix organization) เป็นการจัดโครงสร้างองค์การแบบแบ่งพนักงาน ต้องทำงานสองอย่างคือ งานในหน้าที่โดยตรงกับงานโครงการ จึงทำให้พนักงานมีเจ้านายหรือผู้บังคับบัญชาถึงสองคน มีการจัดโครงสร้างองค์การแบบแมกทริกซ์
โครงสร้างองค์กรแบบเรียบคืออะไร?ส่วนการจัดโครงสร้างองค์กรแบบเรียบหรือ Flat นั้นจะมีฝ่ายบริหารไม่กี่คน เป็นผู้นำองค์กรจริงๆ ส่วนระดับกลางในบริษัทนั้นจะไม่มีผู้จัดการเหมือนองค์กรแบบลำดับขั้นนะคะ ทำให้พนักงานไม่ได้มีกลุ่มก้อน หรือมีแผนกที่เหนียวแน่น พนักงานแต่ละคนมีคุณค่า มีความสำคัญพอๆ กัน แม้ว่าการจัดองค์กรในลักษณะนี้พนักงานก็ยังมีเรื่องที่ตัวเอง ...
โครงสร้างองค์การตามหน้าที่การงาน (Functional Organization Structure) มีลักษณะและข้อดีอย่างไรโครงสร้างองค์การตามหน้าที่การงาน หมายถึง โครงสร้างที่จัดตั้งขึ้นโดยแบ่งไปตามประเภท หรือหน้าที่การงาน เพื่อแสดงให้เห็นว่าในแต่ละแผนกนั้นมีหน้าที่ต้องกระทําอะไรบ้าง ซึ่งผลดีก่อให้เกิดการ ได้คนมีความสามารถทํางานในแผนกนั้น ๆ ทั้งยังฝึกบุคคลในแผนกนั้น ๆ ให้มีความเชี่ยวชาญกับหน้าที่ของ งานนั้นอย่างลึกซึ้ง สําหรับฝ่ายบริหาร ...
|
การจัดโครงสร้างองค์การแบบแมทริกซ์มีลักษณะอย่างไร
ลิขสิทธิ์ © 2024 th.paraquee Inc.
