แนวคิดระดับจลุ ภาค ทางการบริหารจัดการ 1 แนวคิดระดับจลุ ภาค ทางการบริหารจัดการ แนวคดิ ระดบั จุลภาค ทางการบริหารจัดการ เจา้ ของ บัณฑิตวิทยาลยั มหาวิทยาลัยราชภัฏนครศรีธรรมราช ทีป่ รึกษา ดร.สมปอง รกั ษาธรรม อธิการบดีมหาวิทยาลัยราชภฏั นครศรีธรรมราช คณะผจู้ ัดทา นักศึกษาระดบั ปรญิ ญาเอก ปี 64 การจดั ทาหนังสือแนวคดิ ระดับจุลภาคทางการบรหิ ารจัดการ เป็นสว่ นหน่ึงในรายวชิ า 1062105 การพัฒนาภาวะผู้นาทางการศกึ ษา (Development of Educational Leadership) A คานา การบริหารองค์การในยุคแห่งการเปลยี่ นแปลง ผู้บรหิ ารต้องรบั มอื กับความทา้ ทาย จากบรบิ ทของการจดั การที่เปลีย่ นแปลงไปอย่างรวดเร็ว จากสภาพการแข่งขนั ทางธุรกิจทม่ี ากข้ึน ต้นทนุ การบริหารจดั การทส่ี ูงขึ้น สภาพการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว ทั้งด้านคุณภาพ และ การบริการ จากสถานการณ์เหลา่ น้ีองค์การจะอยู่รอดได้ ต้องอาศัยผู้นาที่ มีขีดความสามารถสูงย่ิงในการรับมือกับความเปล่ียนแปลง เป็นผู้มี วิสัยทัศน์ มองการณ์ไกล สามารถกาหนดทิศทางขององค์การ ตลอดจน สามารถสือ่ สารวสิ ัยทัศน์สกู่ ารปฏบิ ตั ิไดอ้ ย่างเปน็ รปู ธรรม สามารถบริหาร การเปล่ยี นแปลง ปรบั วกิ ฤติใหเ้ ปน็ โอกาสไดอ้ ย่างทันท่วงที การนาพาองค์การไปสู่เป้าหมาย ไม่มีสูตรสาเร็จในการบริหาร จัดการ การเรียนรู้จากหลักการและทฤษฎตี า่ ง ๆ ในการบรหิ าร เป็นเพียง หลักคิดท่ีจะนาสู่การบริหารจัดการยุคใหม่ได้เพียงเล็กน้อยเท่านั้น การ เรียนรู้ในยุคน้ีถ้าจะให้เห็นผลชัดเจน และนาสู่การปฏิบัติได้อย่างเป็น รูปธรรม จะต้องเรียนจากองค์การหรือบุคคลที่เป็นต้นแบบแห่ง ความสาเรจ็ และมีแนวปฏบิ ตั ทิ ีด่ ีเปน็ เชิงประจกั ษ์ ผู้จดั ทา 1B สารบญั 16 Likert Rensis 17 Luther Gulick & Lyndal 01 Abraham Harold Maslow 02 Barnard Chester Irving Urwick 03 Chris Argyris 18 Max Weber 04 David C. McClelland 19 Mayo Elton 05 William J. Reddin Page 31 - 38 Page 1 - 10 20 Paul R. Lawrence & 06 Follett Mary Parker J. W. Lorsch 07 Frederick Heizberg 08 Harold Sydney Genine 21 Peter F. Drucker 09 Herbert Alexander Simon 22 Robert K. Merton 10 William G. Ouchi 23 Robert R. Blake & Jane Page 11 - 20 S.Mouton Page 39 - 46 11 Henri Fayol 12 Henry Mintzberg 24 TAYLOR, FREDERICK 13 Hugo Munsterberg WINSLOW 14 Joan Woodward 15 Wilson Woodrow 25 THOMAS J. PETERS & ROBERT H. WATERMAN, JR Page 21 - 30 26 VICTOR H. VROOM 27 WILLIAM EDWARD DEMING Page 47 - 54 C หลกั แนวคิดทางการบริหาร 01 Abraham Maslow BIOGRAPY ผลงานและคุณูปการ ทฤษฎีลาดบั ขั้นความต้องการ Abraham Harold Maslow ของมาสโลว์ (Maslow's (ค.ศ.1908 - 1970) นักจิตวิทยาชาว Hierarchy of Needs) อเมริกัน ที่เมือง Brooklyn รัฐ New York ประเทศสหรัฐอเมริกา แนวคิด มาสโลวไ์ ดเ้ รยี งลาดบั ขัน้ ตอนความตอ้ งการของมนษุ ย์ 5 ขน้ั ดงั น้ี 1. ความตอ้ งการทางดา้ นร่างกาย (The physiological needs) 2. ความตอ้ งการความปลอดภัย (The Safety Needs) 3. ความตอ้ งการความรักและการเปน็ เจา้ ของ (The Belongingness and Love needs) 4. ความตอ้ งการได้รับความยกย่องนบั ถอื (The Esteem Needs) 5. ความตอ้ งการท่ีจะได้รับความสาเร็จตามความนึกคิด หรือความต้องการการ อุดมการณแ์ หง่ ตน (The Need for Self-Actualization) 1 หลกั แนวคดิ ทางการบริหาร แนวทางประยุกต์ใชใ้ นสถานศึกษา 4. ดูแลด้านการให้ความเคารพ (Esteem)หัวหน้าทีมควรทราบว่า ลูก 1. ดูแลดา้ นกายภาพ (Physiological) ทีม ไ ม่ ช อ บ ก า รดู ถู ก ห รื อ Micro- ช่วยจดั หาใหก้ บั ลูกทมี ได้ จะเป็นรูปแบบ manage เขาจะรู้สกึ ด้อยคา่ ลง เพราะมี ของ ค่าตอบแทนท่ีเหมาะสม การจัดหา คนสัง่ การทกุ อย่างในงานท่ตี วั เองทา ทา สวัสดิการต่าง ๆ เช่น อาหารกลางวัน ให้ความภูมิใจในตัวเองและ Self- ค่าทางานล่วงเวลา ค่าเดินทาง การ esteem ลดลง กาหนดวันลาหยดุ เป็นตน้ 5. ดูแลด้านการบรรลุความหมาย 2. ดูแลด้านความปลอดภัยและความ ภ า ย ใ น ห รื อ ค ว า ม ส ม บู ร ณ์ ข อ ง ชี วิ ต ม่ันคง (Safety and Security) จัดหา ( Self-Actualization) ส่ ง เ ส ริ ม และให้ความช่วยเหลือในเร่ืองต่อไปนี้ พนักงานผ่านกิจกรรมต่าง ๆ เช่น การ เช่น จัดทาประกันสุขภาพ และประกัน จัดอบรมพัฒนาทักษะให้กับพนักงาน อุบัติเหตุ ดูแลให้สถานท่ีทางานอยู่ใน การให้พนกั งานมสี ่วนร่วมในการพัฒนา สภาพแวดล้อมท่ีดี ไม่เป็นมลพิษกับ องค์กร การพัฒนาทักษะการทางาน สุขภาพ มีมาตรการลดความเส่ียงใน ของพนกั งาน ดา้ นตา่ ง ๆ ในการทางานให้กับทีม 3. ดูแลด้านการให้ความรักหรือการ คาคม/ข้อคดิ เป็นเจ้าของ (Love or Sense of Belongings) สร้างปฏิสัมพันธ์ระหว่าง ส่งิ ทมี่ นุษย์สามารถเป็นได้ องค์กรกับพนักงาน ให้สามารถทางาน เขาต้องเป็น ความต้องการนี้ ร่วมกันได้ เรยี กว่าการตระหนักรใู้ นตนเอง 2 หลกั แนวคดิ ทางการบริหาร 02 BARNARD CHESTER IRVING BIOGRAPY เม่ืออายุ 23 ปี แล้วเขา้ ทางานเป็นเจา้ หน้าที่ ฝา่ ยสถิติของ American Telephone and นักบริหารและนักทฤษฎอี งคก์ ารผมู้ ี Telegraph Company ในรัฐ Boston ช่ือเสยี งมาก เกิดเมื่อปี ค.ศ. 1886 ท่ีเมอื ง Malden ผลงานและคุณปู การ มลรัฐ Massachusetts ประเทศ Barnard แบง่ องคก์ ารออกเปน็ สหรฐั อเมรกิ า Barnard จบการศึกษา 1. องคก์ ารแบบเป็นทางการ 2. องค์การไมเ่ ปน็ ทางการ แนวคดิ Barnard เป็นนักทฤษฎีสมัยปัจจุบัน โดยเขาได้ศึกษาวิเคราะห์องค์การในเชิง ระบบต้ังแต่ปี ค.ศ.1938 แล้วนามาเขียนหนังสือช่ือ“The Functions of the Executive” เป็นหนังสือท่ีเกี่ยวกับการบริหารองค์การในสมัยปัจจุบัน โดยเห็นว่า องค์การเป็นระบบสังคมที่เปลี่ยนแปลงได้ ภายในระบบดังกล่าวจะมีความเกี่ยวพัน ที่ประสานกันโดยมีเป้าหมายของการตอบสนองความต้องการส่วนบุคคล และเห็น วา่ บคุ คลแตล่ ะคน องค์การ ผูข้ าย และลูกค้า ตา่ งกเ็ ป็นสว่ นหนึ่งของสภาพแวดลอ้ ม Barnard เชือ่ ว่าองค์การนอกระบบนี้เป็นองคก์ ารระยะส้ัน ชัว่ ครง้ั ชั่วคราว ไม่ มีความต่อเนอื่ งในการกระทา แตก่ ็เป็นสิ่งจาเปน็ และสาคัญเปน็ อยา่ งยง่ิ ต่อองค์การ ในระบบ 3 หลักแนวคดิ ทางการบรหิ าร เป็นการหรอื น้าประสานองค์การในระบบให้มีชีวิตยืนยาว มั่นคง เพราะมีหลายสิ่ง หลายอยา่ ง เช่น ความเห็น ข้อเสนอนะ ขอ้ สงสัย ฯลฯ ท่ีองค์การในระบบ หัวหน้า ฝ่ายบริหารในระบบไม่สามารถใช้อานาจท่ีเรียกว่า “authority” ไปจัดการ ประสานหรือสร้างสมดุลได้ จาเป็นท่ีจะต้องมีองค์การนอกระบบเข้ามาช่วยเสริม เพ่ือให้องค์การอยู่รอดและอยู่นาน และ Barnard มีความคิดเห็นเกี่ยวกับระบบ ความร่วมมือ (Cooperative System) องค์การจะอยู่รอดและอยู่ได้นาน จะต้อง ไดร้ ับความรว่ มมอื ที่ดีจากคนและส่งิ แวดลอ้ ม แนวทางประยุกต์ใช้ในสถานศึกษา มีความสามารถในการติดต่อซึ่งกันและ กันเป็นอย่างดี (communication) 1. องค์การเกิดขน้ึ มาจากความจาเป็น แล ะ ส ม า ชิ ก ทุก ค น ต่ า ง ยึ ดมั่ น ใ น ของคนที่จะร่วมมือกันทางานบางอย่าง เ ป้ า ห ม า ย ห รื อ อุ ด ม ก า ร ณ์ ร่ ว ม ข อ ง ให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่งงานดังกล่าวนั้น องคก์ าร คน ๆ เดียวทาเองไม่ได้ เพราะ มี ข้อจากัดต่าง ๆ ทางกายภาพ ชีววิทยา 4. ความอยู่รอดขององค์การข้ึนอยู่ สังคม และจติ วิทยา กั บ ค ว า ม ส า ม า ร ถ ข อ ง ฝ่ า ย บ ริ ห า ร (executive) ในฐานะผู้นาองค์การที่ 2. การนาเอาคนตั้งแต่สองคนขึ้นไป จะสรา้ งระบบความร่วมมอื ท่ีดี เช่น จัด ม า ร่ ว ม มื อ กั น ท า ง า น ไ ม่ ใ ช่ ข อ ง ง่ า ย เรื่องการติดต่อ การรักษากาลังใจใน จาเป็นต้องมีการจัดระบบความร่วมมือ การทางานของปัจเจกบุคคล และการ กนั (cooperative system) ขึน้ มา เชิดชธู ารงไวซ้ ่ึงเป้าหมายขององคก์ าร 3. องค์การจะดารงอยู่ได้ต่อเม่ือคน 5. ฝ่ายบริหารมีหน้าท่ีตัดสินใจด้วย ที่มารวมกันทางานได้สาเร็จ คือบรรลุ ค ว า ม รั บ ผิ ด ช อ บ ภ า ย ใ น ก ร อ บ ข อ ง เป้าหมายขององค์การ (เรียกว่าทางาน ศลี ธรรมอนั ดี แบบมีประสิทธิผล) และสามารถสนอง ความต้องการของปจั เจกบคุ คลดว้ ย โดย คาคม/ข้อคดิ จัดระบบการกระจายผลประโยชน์ตอบ แทนต่อสมาชิกที่เหมาะสม (เรียกว่า องคก์ รจะสาเรจ็ ต้องสรา้ งระบบความ ทางานแบบมีประสิทธิภาพ) สมาชิกทุก ร่วมมอื ขึ้นระหวา่ งองค์การกับคน และ คนจะมีความกระตือรือร้นต้ังใจทางาน องค์การกบั สภาพแวดลอ้ มท่ีเปลี่ยนแปลง (willingness to cooperate) ตลอดเวลา และสร้างแรงจงู ใจในการ ทางาน 4 หลกั แนวคิดทางการบริหาร 03 CHRIS ARGYRIS BIOGRAPY ผลงานและคุณูปการ ทฤษฎพี ัฒนาการดา้ นบคุ ลิกภาพ เกดิ ท่เี มือง Newark ของคนงาน (Personality รฐั Massachusettes USA Development Theory) เม่อื วันที่ 16 กรกฎาคม ค.ศ. 1923 แนวคิด Chris argyris จัดอยู่ในกลุ่มของ “นักทฤษฎีมานุษยนิยม” ซึ่งทฤษฎีนี้ กลุ่มน้ีจะมองคนว่าเป็น “มนุษย์ประสงค์จะทาให้สาเร็จด้วยตนเอง” (Sellf Actualizing man) หากงานท่ีทาอยู่น่าสนใจ มีความท้าทายและน่าศรัทธา ประเด็นความคิดท่ี Chris สนับสนุน ก็คือ การท่ีคนจะปฏิบัติงานอย่างมี ประสิทธภิ าพ ประสิทธผิ ล ประหยัดมิใชเ่ น่อื งมาจากคา่ ตอบแทนทีเ่ ป็นตัวเงิน หรือการที่จะได้รับยกย่องแต่เพียงอย่างเดียว หากข้ึนอยู่กับงานที่มีค่า น่าสนใจและน่าเลื่อมใสด้วย และ Chris Argyris เช่ือว่าบุคลิกภาพของคน นน้ั จะคอ่ ย ๆ พัฒนาจากการท่ีพ่ึงพาคนอื่นในวัยเด็ก มาเป็นความต้องการที่ จะคิดหรอื ทาอะไรอย่างอสิ ระ หรือทาอะไรใหส้ าเรจ็ ด้วยตนเองเมื่อเติบโตเป็น ผู้ ใ ห ญ่ ซ่ึ ง พั ฒ น า ก า ร มี รู ป แ บ บ ที่ เ รี ย ก ว่ า 'Immaturity-Maturity Continue’ ซึ่งมลี กั ษณะ 7 ประการ ดงั น้ี 5 หลกั แนวคดิ ทางการบรหิ าร Innaturity-Characteristic ภาวะเดก็ Maturity-Characteristic บรรลุวุฒภิ าวะ - เฉ่อื ยชา (Passivity) - ตน่ื ตวั เสมอ (Activity) - พึง่ พาคนอนื่ (Dependency) - มอี สิ ระ (Independence) - มีพฤติกรรมไม่สลับซบั ซอ้ น (Limited - มีพฤติกรรมสลบั ซับซอ้ น (Differentiate Behavioral) Behavioral) - ไมส่ นใจในเรือ่ งลกึ ซง้ึ (Shallow Interest) - สนใจในเรอ่ื งที่ลกึ ซึง้ (Deeper Interest) - มองปญั หาเฉพาะหน้า (Short Time - มองการณ์ไกล (Long time Perspective) Perspective) - เป็นตัวของตัวเอง (Equal) - ชอบอยู่ใตบ้ ังดบั บัญชา (Subordinate Pollster) - มคี วามตระหนกั ในตนและควบคมุ ตนเองได้ - ไมต่ ระหนกั ในตน (Lack of Self-awareness) (SelfControl) แนวทางประยกุ ต์ใช้ในสถานศึกษา ตดิ ตอ่ ส่ือสารในองคก์ ารหรือระหวา่ ง องค์การ การจัดองคก์ ารทดี่ ี จะตอ้ งจดั ต่อไปน้ี 5. กระบวนการแห่งการจรรโลงใจ 1. กระบวนการตามสายงาน (Perpetuation Process) กาหนด ระบบงานที่จะทาใหก้ ารดาเนนิ งานภายใน (Workflow Process) เป็นการจัดลาดับ องค์การไดด้ าเนนิ ลุลว่ งไปด้วยดี สายงานตามลาดับ คอื จะต้องกาหนด 6. กระบวนการแหง่ เอกภาพ พฤตกิ รรมที่แน่นอนในการดาเนินงาน (Identification Process) จะต้องยึด ถือเอาเอกภาพหรอื เอกลักษณะอย่างหนึ่ง 2. กระบวนการให้คณุ ใหโ้ ทษ อยา่ งใดทจ่ี ะแสดงว่าเปน็ พวกเดยี วกนั หรือ (Reward and Penality Process) มีความเห็นเหมือนกัน เป็นการปฏบิ ัตงิ านที่กาหนดการปนู 7. กระบวนการแหง่ สถานะภาพ (Status บาเหน็จความดคี วามชอบ และตอ้ งการ Process) ระบุเอาไวใ้ นแผนปฏบิ ตั ิงาน ลงโทษผฝู้ ่าฝนื หรือผูก้ ระทาผิด หรอื แผนดาเนินการโดยการระบตุ าแหน่ง ตา่ ง ๆ อยา่ งชดั เจน ตามความเหมาะสม 3. กระบวนการแห่งอานาจ และความสนใจของแตล่ ะคน (Authority Process) กาหนดบทบาท แห่งอานาจตามท่ีไดร้ ับมอบหมาย คาคม/ข้อคดิ 4. กระบวนการสือ่ ความหมาย มนษุ ย์ทกุ คนมีศกั ยภาพ (Communication Process) จดั หา ซง่ึ สามารถพัฒนาได้ กระบวนการแนวทาง หรือเครอื่ งมอื เครอื่ งใช้ และวิธกี ารสาหรับ 6 หลักแนวคดิ ทางการบริหาร 04 David McClelland BIOGRAPY ผลงานและคุณปู การ ทฤษฎีความต้องการสามประการ เกิดเมือ่ วนั ที่ 20 พฤษภาคม ค.ศ.1917 (David McClelland ,1917- ที่ Mount Vernon,New York บิดาช่อื Clarence Paul 1998) มารดาชอ่ื Mary (Adams) McClellend จบการศึกษาศิลปะศาสตร์บณั ฑติ จาก Eesleyam University ในปี 1970 แนวคิด ทฤษฎีความต้องการสามประการ 1. ความตอ้ งการประสบความสาเรจ็ (Need for Achievement ; nAch) เปน็ การแสวงหาแนวทางเพ่ือก้าวไปข้างหนา้ จะใช้ความพยายาม เพือ่ มงุ่ ไปสคู่ วามสาเร็จ และจะมคี วามรับผดิ ชอบในการแกป้ ญั หาตา่ งๆ 2. ความตอ้ งการความผกู พัน (Need for Affiliation ; nAff) เป็นความตอ้ งการ การยอมรบั จากบคุ คลอน่ื ต้องการเปน็ ส่วนหนึ่งของกลุ่ม ตอ้ งการสัมพันธภาพทดี่ ตี อ่ บุคคลอืน่ บคุ คลที่มีความตอ้ งการความผูกพัน (nAff) สงู จะชอบสถานการณก์ ารรว่ มมอื มากกวา่ สถานการณ์การแขง่ ขัน โดยจะพยายามสรา้ งและรักษาความสัมพันธ์ทดี่ กี บั ผู้อื่น 7 หลกั แนวคิดทางการบริหาร 3. ความต้องการอานาจ (Need for Power ; nPower) เป็นความ ตอ้ งการท่ีมีอิทธิพลเหนอื ผ้อู ืน่ บุคคลที่มีความตอ้ งการอานาจ (nPower) สูงจะ แสวงหาวิถีทางเพื่อทาให้ตนมีอิทธิพลเหนือบุคคลอื่น ต้องการให้ผู้อื่นยอมรับ และยกย่อง ตอ้ งการความเปน็ ผนู้ า ต้องการทางานให้เหนือกว่าบุคคลอ่ืน และ จะกงั วลเรื่องอานาจมากกวา่ การทางานท่ีมีประสิทธิภาพ แนวทางประยุกต์ใช้ในสถานศึกษา 3. ค ว า ม ก ร ะ ตื อ รื อ ร้ น (Energetic) ในการกระทาส่ิงแปลก McClelland เช่ือว่าแรงจูงใจท่ี ใหม่ ไม่ได้ขยันไปทุกกรณี แต่จะเอา สาคัญที่สุดของมนุษย์ คือ แรงจูงใจ ใจใส่มานะ พากเพยี รต่อสิ่งท่ีท้าทาย ใฝ่สัมฤทธิ์ ซึ่งควรให้ความสาคัญ ยว่ั ยคุ วามสามารถของตนเอง มากกว่า แรงจูงใจอ่ืนๆ ที่จะทางาน ได้อย่างประสบผลสาเร็จ ดังน้ัน 4. ค า ด ก า ร ณ์ ล่ ว ง ห น้ า จะต้องสร้างแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ให้ (Anticipation of Future สูง ซึ่งบุคคลท่ีมีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธ์ิ Possibilities) เป็นผู้ท่ีมีแผนการ ตามทฤษฎีของ McClelland จะมี ระยะ ยาวเพราะเลง็ เหน็ การณไ์ กล ลกั ษณะดงั น้ี 5. มีทักษะในการจัดระบบงาน 1. มีความรับผิดชอบต่อตนเอง (Organizational Skills) เป็นผู้ที่มี (Individual Responsibility) จะ ทักษะในการจดั ระบบงาน พยายามทางานให้สาเร็จ เพ่ือความ พึงพอใจของตนเองมิใช่หวังให้คนอ่ืน 6. ต้องการทราบผลของการ ยกย่อง ตัดสินใจ (Knowledge of Result of Decision) จะติดตามผลการ 2. กล้าเส่ียงพอสมควร (Medium กระทาของตนเอง ทราบผลแล้วยัง Risk-Taking) จะกาหนดเป้าหมาย พยายามทาให้ดีกวา่ เดมิ อกี แบบเป็นกลางให้แก่ตัวของพวกเขา เอง เปา้ หมายเหลา่ น้ีต้องไม่ต่าเสียจน คาคม/ขอ้ คดิ ไม่ต้องอาศัยความท้าทายหรือสูงเสีย จนเป็นเรือ่ งทเ่ี ป็นไปไม่ได้ แรงจงู ใจใฝ่สัมฤทธ์ิ กอ่ ใหเ้ กิดความสาเรจ็ 8 หลกั แนวคิดทางการบรหิ าร 05 WILLIAM J. REDDIN BIOGRAPY ผลงานและคุณูปการ การศกึ ษาภาวะผู้นาตามทฤษฎี เรดดิน เป็นชาวแคนาดา และ ใช้ชีวิตส่วนใหญ่อยู่ประเทศแคนาดา 3 มิตขิ องเรดดนิ เ ป็ น ศ า ส ต ร า จ า ร ย์ ผู้ ส อ น อ ยู่ ท่ี (Reddin 's the 3-D theory มหาวิทยาลัยนิวบรัน สวิค (New Brunswick) ประเทศแคนาดา ถนัด of Leadership) ในสาขาวิชาการบรหิ าร แนวคิด ทฤษฎี 3 มติ ิ (3D – Theory) เรดดินแบง่ หวั หนา้ ออกเปน็ 3 ประเภทใหญ่ ๆ ดังน้ี มิตทิ ่ี 1 หัวหนา้ งานทท่ี างานอยา่ งไม่มปี ระสิทธิผล (Ineffecttive) แยกเป็น 4 แบบ คอื 1. ผ้นู าแบบนายละเลย หรือผู้หนงี าน (Deserter) 2. ผนู้ าแบบนายเผดจ็ หรือผ้นู าเผดจ็ การ (Autocrat) 3. ผนู้ าแบบนานบญุ หรือนักบุญ (Missionary) 4. ผ้นู าแบบนางประนอม หรอื ผนู้ าแบบประนปี ระนอม (Compromiser) มติ ทิ ี่ 2 หัวหน้างานทที่ างานอยา่ งมีประสิทธผิ ล (Effective) แยกเปน็ 4 แบบ คือ 1. ผนู้ าแบบนายเครง่ หรือผปู้ ฏิบตั ติ ามคาสง่ั (Bureaucrat) 2. ผู้นาแบบนายชานิ หรือผเู้ ผดจ็ การทีม่ ีศลิ ปะ (Bendvolent Autocrat) 9 หลักแนวคดิ ทางการบรหิ าร 3. ผนู้ าแบบนายพดั หรือนกั พัฒนา (Developer) 4. ผู้นาแบบนายประสิทธิหรอื นกั บริหาร (Executive) มิติที่ 3 หวั หนา้ งานหรือผ้นู าแบบพ้ืนฐาน แยกเปน็ 4 แบบ คอื 1. ผู้นาแบบเอาเกณฑ์ หรอื แบบนายระมัด 2. ผูน้ าแบบเอางาน หรือแบบนายขยนั 3. ผนู้ าแบบสัมพนั ธ์ หรือแบบนายสมั พนั ธ์ 4. ผูน้ าแบบประสาน หรอื แบบนายประสานท่ีมีประสิทธภิ าพ แนวทางประยุกต์ใชใ้ นสถานศึกษา ทีมงานและลูกน้อง จุดเด่น คือ สามารถ จูงใจผ้อู ่นื ได้ดี สนใจพฒั นาศกั ยภาพของ จากภาวะผนู้ า 3 มิติ สามารถระบุ คนอื่น รับฟังผู้อื่น มีความเกรงใจต่อคน ลกั ษณะผู้นาพ้ืนฐาน 4 แบบ ดังน้ี อื่น จุดอ่อน ทาให้ดูเหมือนผู้นาขาด จุดยืนและขาดความเด็ดขาด ซ่ึงก็ส่ง 1. Separated Leader – ผู้นาท่ีให้ ผลเสียต่อองคก์ รได้เชน่ กนั ความสาคญั กบั งานและคนน้อย มกั ไม่ใส่ ใจในงาน ถ้าองค์กรไหนมีผู้นาแบบนี้ 4. Integrated Leader – ผู้นาท่ีให้ มาก งานจะมีปัญหา และลูกน้องก็ไม่ ค ว า ม ส า คั ญ ท้ั ง ง า น แ ล ะ ค น ใ น เ ว ล า อยากร่วมงานกับผู้นาประเภทนี้ด้วย เ ดี ย ว กั น เ ป็ น ผู้ น า ที่ ผ ส ม ผ ส า น เช่นกัน ความสาคัญของทัง้ 2 อยา่ ง เพราะพวกเขา เช่ือว่า การให้ความสาคัญเร่ืองงานและ 2. Dedicated Leader - ผู้นาท่ีให้ เรื่องของคน ควรทาไปควบคู่กัน รวมทั้ง ค ว า ม ส า คั ญ กั บ ง า น ม า ก แ ต่ ใ ห้ พยายามผลิตผลงานให้มากขึ้น แต่ยัง ความสัมพันธ์กับคนน้อย จะชอบออก รู้จักใช้ความสามารถของทีมงานหรือ ค า สั่ ง แ ล ะ ติ ด ต า ม ก า ร ท า ง า น อ ย่ า ง ลูกน้องให้เกิดประโยชน์สูงสุด รวมท้ัง ใกล้ชิด มักใช้อานาจในการบริหาร ถ้า เอาใจใส่ รับผิดชอบ ให้กาลังใจแก่ องค์กรไหนมีผู้นาแบบนี้งานที่ทาอาจไม่ ผู้ร่วมงาน ลกู ทมี หรอื ลกู นอ้ งเป็นประจา มีปัญหา แต่ลูกน้องก็อาจจะไม่อยาก รว่ มงานกับผู้นา ซ่ึงส่งผลทาให้งานท่ีทา คาคม/ขอ้ คดิ มีปญั หาตามมาไดเ้ ชน่ กัน เปน็ ผนู้ าน้นั ไม่ใชเ่ รือ่ งยาก 3. Related Leader – ผู้นาท่ีให้ เพราะสิ่งท่ยี ากกว่าคอื การเป็นผู้นาท่ีดี ความสาคัญกับทีมงานหรือลูกน้องมาก จะมงุ่ เน้นอยทู่ ี่การสรา้ งความสัมพันธ์กับ 10 หลกั แนวคิดทางการบรหิ าร 06 Follett Mary Parker BIOGRAPY 1918 หนงั สือเล่มท่ี 2 ช่ือ The New state เก่ยี วข้องกับเร่ือง 1868 ณ เมอื งคอุ นิ ซี รฐั แมสสาซเู ซส ของคน การปกครอง และ 1892 ศึกษาดา้ นสงั คมสาหรับสตรี ท่ี ประชาธปิ ไตย รฐั แมสสาซูเซส ท่ี Radcliffe 1924 หนังสือเล่มที่ 3 Creative 1898 ศกึ ษาดา้ นเศรษฐกิจ รัฐบาล Experience กล่าวถึง ปฏิสมั พันธ์ของคนในเชิง กฎหมาย และปรัชญา ในระดับ สรา้ งสรรค์ ปรญิ ญาตรีจาก Radcliffe 1909 หนงั สอื เลม่ แรก The Speaker 1933 เสียชีวิต อายุ 65 ปี for the house of representative แนวคิด แนวคิดเกยี่ วกับการบรหิ ารความขัดแย้ง ของคนในองคก์ ร 6 สว่ น 1. Constructive Conflict ความขัดแย้งนาไปสแู่ นวทางแกป้ ญั หาอยา่ ง บรู ณาการ 2. The Giving of Orders การออกคาส่ังภายในองค์การ มักกอ่ ให้เกิดความ ขดั แย้งเสมอๆ ระหว่างผบู้ งั คับบญั ชาและผ้ใู ต้บังคับบัญชา กฎของ สถานการณ์ (Law of the situation) 11 หลักแนวคิดทางการบริหาร 3. การใช้วธิ ีการแกป้ ัญหา (Problem Solving) 4. Business as an Integrative Unity ผู้นาควรเป็นบุคคลท่ีมี ความสามารถในการคดิ ลว่ งหน้า 5. Power จะทาอยา่ งไรให้ Power over/ coercive (ครอบงา) ลดลง 6. กฎของการรวมตวั กนั (Law of Integration) โดยเหน็ วา่ เมอ่ื มีข้อโตแ้ ยง้ เกดิ ข้นึ ในองคก์ าร มีทางออกเสมอ แนวทางประยกุ ตใ์ ช้ในสถานศกึ ษา 4. เม่ือเจอความขัดแย้งขึ้นในองคก์ ร ใหม้ องเปา้ หมายอื่นท่ีสาคญั เหนอื 1. ความขัดแยง้ เปน็ เรอื่ งธรรมดาท่จี ะ ความขัดแยง้ (Super ordinate เกิดข้นึ ในองค์กร จงมองความขัดแย้ง Goals) ซึง่ อาจจะเปน็ ประเดน็ ทีอ่ ยู่ เป็นโอกาสท่ีจะเกดิ การพฒั นางานจาก เหนอื ความขัดแย้งทก่ี าลังเปน็ ประเด็น ความเห็นต่างที่เกดิ ขึน้ กันของคู่ขัดแยง้ การบังคบั (Force) ผบู้ ริหารมีอานาจ 5. เมื่อเกิดความขัดแย้งขึ้นต้องหา ในการบังคับบญั ชา เมอื่ เกดิ ความ ขอ้ มลู อยา่ งรอบดา้ นเพื่อมาชว่ ยในการ ขดั แยง้ ขน้ึ ในองค์กร กน็ ามาใช้ในการ แกป้ ญั หาความขัดแย้ง (Problem แก้ปญั หา Solving) ให้เกิดความพงึ พอใจกบั ทุก 2. การประนปี ระนอม (Compromise) ฝา่ ยท่ีเกี่ยวข้อง เมื่อเกิดความขัดแย้งให้ใชก้ าร ประนปี ระนอมให้มากทีส่ ุด กจ็ ะทาให้ คาคม/ข้อคดิ องคก์ รสามารถขับเคลอ่ื นตอ่ ไปได้ 3. การใชบ้ ุคคลที่สาม (Third Party) ความขดั แยง้ คือ ความเห็นต่าง เม่อื เกิดความขดั แย้งทผี่ ู้บงั คบั บัญชาไม่ คอื ช่องทางของการพัฒนา สามารถแกไ้ ขได้แลว้ ต้องใชบ้ คุ คลที่ 3 ซ่งึ เป็นคนทค่ี ูก่ รณใี ห้ความไว้วางใจ หรอื ใหค้ วามเคารพมาเปน็ คนกลางที่ ชว่ ยในการแกไ้ ขความขดั แย้งดงั กล่าว 12 หลักแนวคดิ ทางการบริหาร 07 Frederick Herzberg BIOGRAPY การศึกษา : ปริญญาเอกจิตวิทยา สัญชาติ : อเมรกิ ัน เสยี ชีวิต : 19 มกราคม 2000 1923 : เกิด 18 เมษายน ภูมิลาเนา : Massachusetts, USA แนวคดิ Herzberg ศึกษาเก่ียวกับปัจจัย ที่มีผลต่อการทางานของบุคลากรใน องค์การ โดยศึกษา ถึงทรรศนะคติของบุคคลท่ีมีต่อการทางานเพื่อหาทางท่ีจะ ลดความไม่พอในในการทางาน เพ่ือท่ีทาให้คนงานมีความรู้สึกที่ดีในการท่ีจะ พยายามเสริมสร้างผลผลิตของงานให้มากข้ึน เขาพบว่าปัจจัยที่มีผลกระทบ ต่องานออกเป็น 2 กลมุ่ คือ 13 หลกั แนวคดิ ทางการบริหาร 1. ปจั จยั จูงใจ (Motivation Factor) เปน็ ปัจจยั กระตนุ้ ใหค้ นทางาน โดยเกี่ยวขอ้ งกับเหตุการณท์ ่ีดีท่จี ะเกดิ ข้ึน กบั พนักงาน อนั จะทาให้พนักงานมคี วามพึงพอใจเกี่ยวกบั กับงานทท่ี า 2. ปัจจยั ค้าจนุ (Maintenance Factor) เปน็ ปัจจยั ท่เี ก่ียวข้องกับเหตกุ ารณ์ท่ีจะสรา้ งความไมพ่ อใจในการทางานใหก้ ับพนกั งาน ซึง่ จะเปน็ ตวั สกดั กน้ั ไมใ่ หเ้ กดิ แรงจูงใจในการทางานขึ้นได้ หรือเป็นหัวขอ้ กาหนดเบอื้ งตน้ ท่ี จะปอ้ งกันมิให้คนไม่พอใจในงานท่ที าอยู่ แนวทางประยกุ ต์ใชใ้ นสถานศึกษา 4. เม่ือมีครูและบุคลากรภายใน โรงเรียนประสบความสาเร็จ 1. เป็นแนวทางในการสร้างขวัญ แ ล ะ ไ ด้ รั บ ก า ร ย อ ม รั บ จ า ก และกาลังใจในการทางานเพ่ือจูง หน่วยงานต่างๆ ผู้บริหารควรให้ ใจให้คนชอบและรักงานปฏิบัติ ความยกย่องในความสาเร็จนั้น เป็นการกระตุ้นให้เกิดความพึง ต่อทป่ี ระชุมครู หรอื ในโอกาสอัน พอใจให้แก่บุคคลในองค์การ ให้ สมควร ปฏิบัตงิ านไดอ้ ยา่ งมีประสิทธภิ าพ 5. ผู้บริหารควรมอบหมายงาน 2. รู้และเข้าใจบุคลากรมากย่ิงขึ้น และความรับผิดชอบให้กับครู ส่งผลต่อการสร้างปัจจยั ที่สามารถ ม า ก ข้ึ น เ พ่ื อ เ ป็ น ก า ร ท้ า ท า ย สนองตอบความต้องการภายใน ความสามารถของครู ของบคุ คล คาคม/ข้อคิด 3. หากงานที่มีอยู่ไม่เหมาะสมกับ ความสามารถครูจะต้องมีการ คนสาราญ งานสาเร็จ พิจารณาโดยเร่งด่วน 14 หลกั แนวคดิ ทางการบริหาร 08 Harold Sydney Genine BIOGRAPY 1956 รองประธานอาวโุ สของ Raytheon 1910 เกิดท่ีเมืองเบอรน์ มัธ มลรฐั นวิ แฮมปเ์ ชยี ร์ ประเทศองั กฤษ 1959 รองประธานอาวโุ สของ Raytheon 1926 พนักงานธุรกจิ ตลาดห้นุ นิวยอร์ก 1932 พนกั งานขายให้กับหนงั สอื พิมพ์ 1959 ประธานและซอี โี อของ (ITT) 1975 เกษยี ณจากตาแหนง่ ซอี โี อและ เทเลแกรม ประธานของ ITT แนวคิด องค์กรธุรกิจ เป็นสิ่งท่ีมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา เป็นสิ่งมีชีวิต สามารถ เติบโต ตกต่า และแตกดบั ได้ เช่นเดยี วกับสงิ่ มีชีวติ ทงั้ หลาย เครื่องมือในการบริหารองค์กรธุรกิจในโลกปัจจุบัน ความเฉลียวฉลาดของคน ทง้ั หลายไม่ได้แตกต่างกัน ทุกคนสามารถกระทาได้เพียงแต่ความสาเร็จจะเกิดได้ เม่ือ ปัจจยั ทางการบรหิ ารตา่ งๆ ถูกนาไปใช้อยา่ งถกู ตอ้ ง ความเห็นต่อทฤษฎีการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ การบริหารมีการเปลี่ยนแปลง เช่นเดียวกับแฟช่ัน ฉะน้ันการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ก็ต้องหันมาใช้เครื่อง คอมพิวเตอร์ เขา้ ชว่ ยในการบริหาร หลังจากน้นั กม็ ีการบริหารแบบยดึ สถานการณ์ 15 หลักแนวคิดทางการบรหิ าร ความเหน็ ต่อทฤษฎกี ารบรหิ ารแบบวิทยาศาสตร์ ทฤษฎีการบริหาร เหมือนแฟช่ัน ท่ีต้องมีการเปลี่ยนแปลง เช่น บริหารแบบวิทยาศาสตร์มี การนาคอมพิวเตอรม์ าชว่ ย ความเห็นต่อทฤษฎีการบริหาร เงินสดระหว่างประเทศ ลักษณะ องค์กรบรหิ ารเงินออกเปน็ 4 ประเภท 1. ถงุ เงิน cash cows 2. ดาว star 3. เคร่อื งหมายคาถาม question marks 4. สนุ ัข dogs แนวทางประยุกตใ์ ชใ้ นสถานศกึ ษา 4. ผู้บริหารต้องเลือกคนให้ถูกกับ งาน 1. เป็นแนวทางในการบริหาร 5. การบริหารไม่มีสูตรสาเร็จใน ก า ร เ งิ น แ ล ะ ง บ ป ร ะ ม า ณ ใ น การบริหารอย่ายึดติดกับทฤษฎี สถานศึกษาให้มีประสิทธิภาพ โดย จ น เ กิ น ไ ป ใ ห้ ใ ช้ ค ว บ คู่ กั บ ก า ร ใช้ความละเอียดรอบคอบในการ บรหิ ารตามสถานการณ์ บรหิ ารงบประมาณ 6. ในการบริหารบางครั้งต้องใช้ 2. การทางานในหน้าที่จะเกิด สัญชาตญาณ ประสบการณ์ ประสิทธิภาพก็ต่อเมื่องานนั้นมี ศิลปะ และตรรกวิทยา เป็นหลัก ความซับซ้อน ก็จะเป็นหนทางท่ี ในการบริหาร ผู้ทาหน้าท่ีจะได้แสดงศักยภาพ อย่างเต็มท่ี คาคม/ข้อคดิ 3 . ใ ห้ ทุ ก ค น เ รี ย น รู้ จ า ก ประสบการณ์ในการทางาน และ “ถ้าสานกั งานของทา่ นไม่ ป ร ะ ส บ ก า ร ณ์ นั้ น จ ะ น า ม า ซึ่ ง ย่งุ เหยิงแลว้ ท่านกอ็ าจไมไ่ ดท้ า ความก้าวหน้าและผลตอบแทนที่ ลา้ คา่ หนา้ ทข่ี องทา่ นได้” 16 หลักแนวคิดทางการบริหาร 09 Herbert A. Simon BIOGRAPY 1942 รว่ มทีมวิจัยของ Cosles Commission 1916 เกิดทีเ่ มืองมิววอค่ี รฐั วิสคอนซนิ สหรัฐอเมรกิ า 1978 คน้ คว้าวจิ ยั ในกระบวนการ ตัดสินใจภายในองค์การที่ 1933 ศกึ ษาในมหาวิทยาลยั ชคิ าโก ประกอบการดา้ นเศรษฐกิจ 1936 เป็นผชู้ ว่ ยนกั วจิ ยั ท่ี 1978 รับรางวัลโนเบล มหาวทิ ยาลยั แคลิฟอร์เนยี สาขาเศรษฐศาสตร์ เบิร์กล่ี แนวคิด ผลงานทางวชิ าการของไซมอนในด้านสอนในมหาวิทยาลัยคือ รัฐศาสตร์, การบริหาร, จิตวิทยาและวชิ าที่เก่ยี วกับข้อมูลข่าวสารหรอื สารสนเทศ ศาสตราจารย์เฮอร์เบิรต์ ไซมอนมีผลงานในหลายสาขาวชิ าอ่ืนๆ ซึ่งรวมถึง ทฤษฎีวิทยาศาสตร์, คณติ ศาสตร์, สถิตปิ ระยกุ ต์, “โอเปเรช่นั แอนาไลซสี ” เศรษฐศาสตร์, และการบริหารธรุ กจิ ในทุกๆ สาขาวชิ าท่ีไดท้ าการคน้ คว้า วจิ ยั , ไซมอนจะมีเรอ่ื งทสี่ าคญั มาบอกกลา่ ว, ซ่ึงที่ถือเป็นหลักกค็ ือ ท่าน ศาสตราจารย์จะไดพ้ ฒั นาแนวคดิ ของตนเองในสาขาวชิ านั้น ถึงระดบั ที่ สามารถใช้เป็นฐานสาหรบั การศึกษาหาข้อมูลต่อไปได้ 17 หลักแนวคิดทางการบรหิ าร ทฤษฎแี ละขอ้ สงั เกตของไซมอนอนั เกีย่ วกับการตัดสนิ ใจในปญั หาตา่ งๆ ของ องค์การ สามารถนาไปประยกุ ตใ์ ชใ้ นระบบและในเทคนิคของการวางแผนธุรกิจ การจัดสรรงบประมาณ และการควบคมุ ดูแลซง่ึ ดาเนนิ การกนั อย่ใู นธรุ กิจสมัย ปจั จุบนั การตัดสินใจ มีหลักเป็น 3 ขน้ั ตอน คอื 1. ตอ้ งมคี วามฉลาด รู้จักใชส้ ิ่งแวดล้อมใหเ้ ปน็ ประโยชน์ในการตัดสินใจ 2. ต้องมีจุดมุง่ หมาย ในการคิดและการปฏิบตั ติ ามความคดิ 3. ตอ้ งมีทางเลอื กหลายๆทาง แนวทางประยุกตใ์ ชใ้ นสถานศึกษา 5. ผู้บรหิ ารจะตอ้ งจัดลาดับ ความสาคัญของเป้าหมายในการ 1. การตัดสนิ ใจต่าง ๆ ในทางการ ตัดสินใจใหช้ ดั เจน บรหิ าร ผู้บรหิ ารต้องอาศยั ขอ้ มูล ประกอบการตัดสนิ ใจอย่างรอบ 6. ผู้บริหารตอ้ งนาหลักจิตวิทยามา ดา้ น เพือ่ การตัดสนิ ใจนัน้ มี ประยุกต์ใช้ในการตัดสินใจ ท่จี ะ ประสทิ ธภิ าพสูงสดุ เลอื กแนวทางทม่ี ปี ระสิทธิภาพ สงู สุดหรอื ดที สี่ ุด เพือ่ ให้บรรลุ 2. นาตัวอยา่ งในการวางแผนทาง เป้าหมายทต่ี ้องการมากที่สดุ ธุรกิจมาประยกุ ต์ใช้ในการบริหาร สถานศึกษา 7. ผู้บรหิ ารต้องทราบอยา่ งแน่ชดั ว่า แนวปฏบิ ัตแิ ตล่ ะแนวจะสง่ ผล 3. นากระบวนการตัดสินใจมาปรบั เป็นอยา่ งไรจากการตัดสินใจ ประยุกต์ใช้ในสถานศึกษา คาคม/ขอ้ คดิ 4. ทฤษฎีเกี่ยวกบั การตดั สินใจ สามารถนามาชว่ ยในการวาง การบริหาร คือการตดั สนิ ใจ แผนการใช้จ่ายงบประมาณของ สถานศึกษาได้ 18 หลกั แนวคดิ ทางการบรหิ าร 10 William G. Ouchi BIOGRAPY ศาสตราจารยใ์ น การศึกษา University of 1943 เกดิ ที่รฐั ฮาวาย California at Los Angeles สหรฐั อเมรกิ า (UCLA) อาชีพ ศาสตราจารย์ นักเขียน 1981 สรา้ งทฤษฎี Z แนวคดิ ทฤษฎขี อง Z เปน็ ทฤษฎอี ธบิ ายโครงสรา้ งตามการจัดการผสมผสานระหวา่ ง การบรหิ ารแบบสหรัฐอเมรกิ าหรอื Theory A กับการบรหิ ารแบบญี่ปนุ่ หรือ Theory J คอื ทฤษฎี A เปน็ แนวความคดิ การจัดการของสหรฐั อเมรกิ าซ่ึงองค์การเน้นการ จ้างงานระยะสั้น พนักงานมสี ่วนรว่ มและความรับผดิ ชอบตอ่ องค์การนอ้ ย ทฤษฎี J เปน็ แนวความคดิ การจัดการของญี่ปนุ่ ซ่งึ องค์การเป็นการจา้ งงาน ตลอดชีพ พนกั งานมสี ว่ นรว่ มและความรบั ผดิ ชอบต่อองค์การสงู ทฤษฎี Z เป็นแนวความคิดการจดั การประสมประสาน ระหว่างญป่ี ุ่นและ สหรัฐอเมริกาโดยเนน้ การจา้ งงานระยะยาวมกี ารตดั สนิ ใจและความรบั ผิดชอบ ร่วมกัน 19 หลักแนวคดิ ทางการบรหิ าร คุณลักษณะทสี่ าคญั ของทฤษฎี Z คอื 1. ระยะเวลาจา้ งงานเปน็ ไปตลอดชวี ติ 2. ลักษณะงานอาชีพตอ้ งให้เรียนรหู้ ลาย ๆ ด้าน 3. การเล่อื นตาแหน่งไม่จาเปน็ ต้องรอระยะเวลา 10 ปี 4. การประเมนิ ประสิทธิภาพของการทางานเปน็ การทางานเปน็ ทีม 5. การตดั สนิ ใจ มีการกระจายอานาจและรวมอานาจตามสถานการณ์ 6. มนษุ ย์สัมพนั ธ์ในองค์การมีเสรภี าพเท่าเทียมกนั มอี สิ ระในความคดิ ของตนเอง แนวทางประยกุ ต์ใช้ในสถานศึกษา 4. การบรหิ าร ใช้ระบบ M.B.O. แบบมีส่วนรว่ ม จะชว่ ยใหค้ นใน 1. การประเมนิ ประสทิ ธภิ าพของ องค์กรมงุ่ ไปส่จู ุดมุ่งหมายเดียวกนั การทางานควรมองให้รอบดา้ น ทงั้ ประสทิ ธภิ าพรายบุคคล คาคม/ขอ้ คดิ ประสทิ ธภิ าพกลมุ่ และการ ร่วมคดิ รว่ มทา รว่ มพฒั นา ทางานเป็นทมี 2. การตดั สนิ ใจ โรงเรยี นควรมี การกระจายอานาจการตดั สนิ ใจ ไปตามระดบั ช้ัน และงานที่ครู และบุคลากรเป็นผรู้ บั ผิดชอบ โดยมีการกระจายอานาจและ รวมอานาจตามสถานการณ์ 3. มนษุ ยส์ ัมพนั ธ์ในองค์การมี เสรีภาพเท่าเทียมกัน มอี ิสระใน ความคิดของตนเอง 20 หลักแนวคิดทางการบรหิ าร 11 Henri Fayol BIOGRAPY ผลงานและคุณปู การ มีชีวิตอยใู่ นชว่ ง ปี ค.ศ. 1841 -1926 เขาได้เขียนหนงั สอื ทีไ่ ดร้ ับการ เปน็ ชาวฝรงั่ เศส นกั เศรษฐศาสตร์ ตพี ิมพ์เมือ่ ปี ค.ศ. 1916 ชือ่ และนกั ทฤษฎที นุ นยิ มเสรแี นวใหม่ Administration industrially (neoclassical economic) et Générale หรอื หลักการ บริหารอตุ สาหกรรม แนวคดิ ทฤษฎี POCCC เป็นแนวคิดการบริหารจัดการเชิงปฏิบัติการที่คิดค้น ขึ้นเพอื่ รองรบั การทางานกับคนหมู่มาก แต่ก็สามารถปรับเปล่ียนให้เหมาะสม กับขนาดองค์กร จานวนคน และประเภทของธุรกิจ เพราะหลักการนี้มีความ เป็นสากลท่ีปรับใช้ได้กับทุกสายงานและสาขาอาชีพ ถึงแม้หลักการนี้จะเป็น หลักการท่ีเกิดข้ึนมานานแล้วแต่หัวใจของหลักการบริหารจัดการน้ียังคงมี ประโยชน์และใช้ได้ดีสาหรับในยุคปัจจุบันด้วย ซ่ึงหลายองค์กรก็ได้นาเอา POCCC ไปประยุกต์ใช้เป็นหลักการในการบริหารองค์กรของตนได้อย่าง ประสบความสาเร็จทีเดียว 21 หลกั แนวคิดทางการบริหาร แนวทางประยุกต์ใช้ในสถานศกึ ษา ดงั น้ัน ประโยชนข์ องการบริหารแบบ POCCC สามารถนาไปใชใ้ นองคก์ ร P (Planning) : การวางแผน ตอ้ งมี สถานศึกษาได้ดังน้ี คือ การวางแผนการดาเนินงาน มีข้ันตอน การทางานอย่างเป็นระบบ 1. การบรหิ ารจัดการเปน็ ระบบ ระเบียบ และปฏบิ ัติงานได้อย่างราบรนื่ มี O (Organizing) : การจัดองคก์ ร ประสทิ ธิภาพ สง่ เสริมให้องคก์ รมี ตอ้ งมีการจดั โครงสร้างการบริหารงาน ศักยภาพ ขององค์กรอยา่ งเปน็ ระบบ มีการแบ่ง ฝา่ ยงาน และแบ่งงานกันทาตาม 2. เปน็ การบริหารจดั การท่ีครบองค์ ภาระหนา้ ทข่ี องแตล่ ะบุคคล ครบกระบวนการ และทุกคนทกุ ฝ่ายไดร้ ับ ผลประโยชนอ์ ย่างเท่าเทียมกนั C (Commanding) : การบังคับ บญั ชาส่งั การ มีการมอบหมายและ 3. การทีไ่ ม่ไดม้ งุ่ เน้นเฉพาะการบรหิ าร สง่ั งานให้บคุ ลากร และมกี ารส่งงานที่ จัดการทรัพยากรบคุ คลเพยี งอย่างเดยี ว เป็นลายลักษณ์อักษร แตย่ งั มงุ่ เนน้ ไปยงั การบรหิ ารจัดการ ทรพั ยากรอน่ื ๆ ที่ไมใ่ ช่สง่ิ ไม่มีชีวติ C (Coordination) : การ ประสานงาน เนน้ ให้มกี ารประสานและ คาคม/ขอ้ คดิ ทางานร่วมกัน ทุกคนมสี ว่ นรว่ มในการ บรหิ าร อยา่ กลวั การเปลี่ยนแปลง ถา้ มนั เปน็ เหตผุ ล C (Controlling) : การควบคมุ มี การตดิ ตาม ตรวจสอบ ประเมนิ และ ทที่ าให้เราดีข้นึ กว่าเดิม ควบคุมการทางานอย่างเปน็ ระบบ 22 หลกั แนวคดิ ทางการบรหิ าร 12 Henry Mintzberg BIOGRAPY Henry Mintzberg เปน็ ผู้เช่ยี วชาญทางดา้ นองค์การ - เกดิ เม่ือวันท่ี 2 กนั ยายน 1939 โดยเฉพาะการบริหารภายใน - การศกึ ษาจบปรญิ ญาโท MBA ในปี องค์การ กลยทุ ธ์การตดั สินใจ และการกาหนดกลยุทธท์ างการ ค.ศ.1965 และปรญิ ญาเอก บริหาร - ปจั จบุ ันเปน็ ศาสตราจารยส์ อนอยู่ ที่ Desautels Faculty of Management มหาวิทยาลัย McGill เมือง Montreal Quebec ประเทศ Canada แนวคดิ ตามแนวคิดของ Mintzberg ความสาเร็จ ความมีประสิทธิภาพ ความก้าวหน้า ขององค์การ ขึ้นอยู่กับการบริหารตามสถานการณ์ และ รปู แบบโครงสรา้ งองค์การที่เหมาะสม โครงสร้างองค์การรูปแบบหนึ่ง ๆ เหมาะสมกับสถานการณ์หนึ่ง แต่เมื่อสถานการณ์เปลี่ยนไป ผู้บริหาร จะต้องปรับโครงสร้างองค์การเสียใหม่ ใช้ระบบการ บริหารที่แตกต่าง ออกไป และใช้กลไกเพ่ือการประสานงานท่ีสอดคล้องกัน จึงจะทาให้ องคก์ ารประสบความสาเรจ็ และดารงอย่ตู ่อไปได้ 23 หลักแนวคิดทางการบริหาร Henry Mintzberg จดั รูปแบบองค์การออกเปน็ 5 รปู แบบ 1. องคก์ ารทม่ี โี ครงสรา้ งแบบงา่ ย ๆ ไมซ่ ับซอ้ น Mintzberg 2. องค์การแบบเครือ่ งจักรราชการ (Machine Bureaucracy) 3. องค์การแบบข้าราชการอาชีพ (The Professional Bureaucracy) 4. องค์การลกู หรือองค์การสาขา (The Divisional zed Form) 5. องค์การแบบเฉพาะกจิ (The Adhocracy) แนวทางประยุกตใ์ ช้ในสถานศึกษา พนักงานทกุ ระดบั ทง้ั นดี้ ้วย สมมุติฐานทวี่ า่ ทกุ คนมคี วามรู้ ต้องจัดโครงสรา้ งองค์กรโดย ความชานาญการ สามารถ คานงึ ถงึ ขนาดและภารกิจตา่ ง ๆ ตดั สินใจเองได้ โดยมกี ารควบคุม ภายในองค์กรเปน็ หลัก ซ่ึงบาง จากภายในองค์การน้อยท่สี ดุ แต่ องคก์ ารไมจ่ าเป็นต้องมที ุกส่วนงาน เดยี วกันน้ี กม็ หี นว่ ยงานบริหารอยู่ ก็ได้ เมอื่ เราไดอ้ งค์การทม่ี ีความ ดว้ ย หนว่ ยงานบริหารจะมีสภาพท่ี เหมาะสมแลว้ ผ้บู รหิ ารองค์การกม็ ี แตกตา่ งจากหน่วยปฏบิ ตั ิการคอื สว่ นสาคัญท่ีจะนาพาองค์การไปสู่ ในหน่วยบริหารจะมลี าดบั ข้ันการ เปา้ หมายและภาระกจิ ทีต่ ง้ั ไว้ บังคับบญั ชา ทุกคนต้องบรหิ าร ผ้บู ริหารในองค์การตา่ ง ๆ ต้องมี เพอ่ื จะดารงอยู่ในตาแหน่ง บทบาททตี่ อ้ งปฏิบตั ิ เพ่อื ให้สามารถ หน่วยงานบรหิ ารจะมอี านาจ แสดงพฤตกิ รรมในตาแหน่งหน้าท่ี ทางอ้อมทจี่ ะนาองคก์ ารใหก้ า้ วไป และความรับผดิ ชอบไดอ้ ย่าง ขา้ งหนา้ ได้ เหมาะสม คาคม/ขอ้ คิด ประโยชนข์ องการบริหารตาม แนวคดิ ของ Henry Mintzberg “ผู้บริหารท่ีดี จะต้องสามารถ เน้นการกระจายอานาจไปใหแ้ ก่ ปรับเปลี่ยนไปตามสถานการณ์ที่ เปลย่ี นแปลงไปได้เสมอ” 24 หลกั แนวคิดทางการบรหิ าร 13 Hugo Munsterberg BIOGRAPY Hugo Musterberg เปน็ บคุ คลซึ่งได้รับ การยกย่องว่าเป็น “บิดาแห่งจิตวิยา - เกิดเม่อื วันที่ 13 พฤศจิกายน ค.ศ. อุตสาหกรรม” Musterberg ได้มา 1916 ทาการค้นคว้าวิจัยด้านจิตวิทยาอยู่ใน - จบการศึกษาระดบั ปรญิ ญาตรี มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด โดยนาเอาหลัก ทีม่ หาวทิ ยาลัย Harvard University จิ ต วิ ท ย า ม า ป ร ะ ยุ ก ต์ ม า ใ ช้ ใ น เมือ่ ปี ค.ศ. 1938 อุตสาหกรรมสมยั ใหม่ - สาเรจ็ จบการศึกษาระดับปรญิ ญาเอก ทางด้านปรชั ญาในปี ค.ศ. 1941 แนวคดิ แนวคิด/ทฤษฎี การบริหารตามแนวคิดของนักจิตวิทยาอุตสาหกรรมของ Hugo Munsterberg สรุปได้ เป็น 4 ประการ คือ 1. การวิจัย (Research) 2. การใหค้ าแนะนาปรึกษา (Consulting) 3. การพฒั นาโครงการ (Program Development) 4. การประเมนิ ผลบุคคล (Individual Evaluation) 25 หลักแนวคดิ ทางการบริหาร Hugo Munsterberg ไดน้ าจิตวทิ ยาเข้ามาชว่ ยในการเพิม่ ผลผลิตในการ ทางาน เขากล่าววา่ การเพม่ิ ผลผลติ อาจทาได้ 3 ทางคือ 1. จัดหาคนท่ีดีท่ีสุดเข้ามาทางาน คือหาคนงานซึ่งมีคุณลักษณะทางจิตใจท่ี เด่น ซ่ึงทาให้เหมาะแก่งานท่ีจะทา Munsterberg เสนอให้นาเทคนิคการ ทดสอบทางจติ วทิ ยาเขา้ มาใชใ้ นการจัดการ 2. จัดให้มีสภาพการทางานท่ีเหมาะสมท่ีสุดทางจิตวิทยา เพ่ือให้คนงานทุก คนทางานใหด้ ีท่สี ุด 3. ใช้อทิ ธพิ ลทางจิตวทิ ยาเข้ามากระตุ้นให้คนงานทางานให้ดที ่สี ดุ แนวทางประยุกต์ใช้ในสถานศกึ ษา ความเท่ียงตรงและเช่อื ถือได้ สิ่งตา่ ง ๆ เหล่านี้กจ็ ะทาให้การบรหิ ารภายใน เราสามารถนาแนวความคิดของ โรงเรียนดาเนินการไปอย่างมี Hugo Musterberg มาประยุกต์ใช้ใน ประสิทธภิ าพและประสิทธิผลสงู สดุ องค์กร เพื่อพัฒนาองค์การให้เกิด ประโยชนข์ องการบรหิ ารตามแนวคิดของ ประสิทธิภาพผลสูงสุดได้ โดยเริ่มจาก Hugo Munsterberg การใช้การวิจัยเพื่อนาผลการวิจัยน้ันๆ ไม่ว่าจะเปน็ การวจิ ยั (Research) มาประยุกต์ใช้ในการบริหารทรัพยากร การให้คาแนะนาปรกึ ษา(Consulting) ภายในได้แก่ เงิน คน วัสดุอุปกรณ์ การ การพฒั นาองค์การ (Program บริหารจัดการ ให้มีประสิทธิภาพสูงสุด Development), การประเมินผลบคุ คล ต ล อ ด จ น ใ ห้ ค า แ น ะ น า ค า ป รึ ก ษ า แ ก่ (Individual Evaluation) บุคลากรภายในสถานศึกษาอย่างเท่า ส่ิงต่าง ๆ เหล่านี้ถา้ สามารถทาความ เทยี มกัน มงุ่ เนน้ การพัฒนาศกั ยภาพของ เข้าใจ และนาไปปฏบิ ตั ไิ ดแ้ ล้ว ก็จะทาให้ บุคลากรให้มีความเชี่ยวชาญในทุกๆ การบรหิ ารภายในองค์การดาเนนิ ไปอยา่ ง ด้าน ใหไ้ ด้รับการอบรม มีเทคนิคต่างๆ ท่ี มีประสทิ ธิภาพและประสิทธผิ ล นามาแก้ไขปัญหาในช้ันเรียน บริหาร ดาเนินงานตามแผนขับเคลื่อนโครงการ คาคม/ขอ้ คิด ต่างๆ ตามแผนปฏิบัติการประจาปีของ สถานศึกษา มีการประเมินผลการ การใชจ้ ิตวทิ ยา สง่ ผลสาคัญ ปฏิบตั ิงานของบุคคลากรทุกคน โดยมีคา่ ต่อความสาเร็จของงานเสมอ 26 หลักแนวคดิ ทางการบริหาร 14 Joan Woodward BIOGRAPY ผลงานทท่ี าให้ Woodward เปน็ ทีร่ จู้ ัก ในวงวชิ าการ คอื ตาราชอ่ื Industrial เกิด 27 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2473) เป็น Organization ซ่งึ ในตาราเล่มนี้ นักแสดงโปรดิวเซอร์และผู้ใจบุญชาว Woodward ไดเ้ สนอความคดิ เกย่ี วกบั อเมรกิ นั เธอเปน็ ผูร้ บั นัน้ รางวัลออสการ์ ความสมั พนั ธ์ระหว่างเทคโนโลยี สาม Primetime รางวลั เอ็มมี่ โครงสร้างองค์การ และความสาเรจ็ ของ และสามรางวลั ลูกโลกทองคา องค์การ แนวคิด Woodward ไดท้ าการวิจยั องคก์ ารอตุ สาหกรรมใน 2 ลกั ษณะ ดังน้ี 1. ในระยะเวลาเริม่ ต้น Woodward ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างเทคโนโลยี โครงสรา้ งขององคก์ ารแบบ Mechanistic และ Organic และ ความสาเรจ็ ขององค์การ 2. ในระยะหลัง Woodward พบว่าการศึกษาในระยะต้นยังมีขอ้ บกพร่อง จึงได้ทาการศึกษาความสัมพนั ธร์ ะหว่างลักษณะเทคโนโลยี โครงสรา้ งชว่ ง การบังคับบญั ชา และความสัมพนั ธ์ระหว่างคนในองคก์ าร 27 หลักแนวคิดทางการบรหิ าร ประเภทวิทยาการ ประเภทโครงสรา้ ง ผลท่ีเกิดขน้ึ การผลิตตามคาสัง่ ซ้อื MECHANISTIC ลม้ เหลว การผลติ เป็นจานวนมาก ORGANIC สาเรจ็ การผลติ ตามกระบวนการ MECHANISTIC ลม้ เหลว ORGANIC สาเร็จ MECHANISTIC ลม้ เหลว ORGANIC สาเร็จ แนวทางประยกุ ตใ์ ชใ้ นสถานศึกษา ประโยชน์ของการบริหารตามแนวคิด ของ Woodward โครงสร้างของ ความสาคัญของสภาวะแวดล้อมใน องค์การ จะมีความแตกต่างไปตาม ฐานะที่เป็นปัจจัยนาเข้าท่ี ผู้บริหาร สภาวะของเทคโนโลยีแต่ละชนิด เช่น จะต้องพิจารณาในกาแก้ปัญหาของ ในสภาวะเทคโนโลยีที่เป็นการผลิตตาม ความซับซ้อน ซึ่งตัวแปรเก่ียวกับ กระบวนการ ซ่ึงมีวิธีการทางานยุ่งยาก ปัจจัยของสภาวะแวดล้อมท่ีมีอิทธิพล ซับซ้อนน้ัน จะมีสายการบังคับบัญชา ต่อองค์การ ในปัจจุบันทาให้เกิด ย า ว ห รื อ มี ร ะ ดั บ ใ น ข ณ ะ ท่ี ภ า ว ะ แนวความคิดเชิงสถานการณ์ขึ้นมา เทคโนโลยที เี่ ปน็ การผลิตตามส่ังน้ัน สาย โดยแนวความคิดเชิงสถานการณ์น้ัน การบังคับบัญชาจะส้ันกว่า คือ มีระดับ จะยึดปรัชญาของแนวความคิดเชิง การบรหิ ารจานวนนอ้ ยกว่า ร ะ บ บ ม า เ ป็ น พ้ื น ฐ า น แ ต่ มี ความก้าวหน้ากว่าแนวความคิดเชิง คาคม/ขอ้ คิด ระบบอกี ขั้นหน่ึง คือ แนวความคิดเชิง สถานการณ์พยายามที่จะทาให้เกิด “ไ ม่ มี แ น ว ท า ง ท่ี ดี ที่ สุ ด เ พี ย ง ความสอดคล้องเข้ากันได้ระหว่าง แนวทางเดยี ว” ในการจัดองค์การ สภาวะแวดล้อมกับโครงสร้างของ วิธีการออกแบบองค์การจะขึ้นอยู่ องคก์ าร กบั วิทยาการของการผลิต 28 หลกั แนวคิดทางการบรหิ าร 15 Wilson Woodrow BIOGRAPY Wilson Woodrow เป็นนกั ดารา ศาสตร์ ชาวอเมริกนั ผูไ้ ดร้ บั เกดิ : 28 ธันวาคม 1856 รางวลั โนเบลสาขาฟสิ ิกส์ ในเมอื งสทอนตนั รัฐเวอร์จิเนยี จากผลงานการค้นพบ รังสี เสียชีวิต : 3 กมุ ภาพันธ์ 2467 ไมโครเวฟพน้ื หลงั ของ ทีก่ รงุ วอชิงตนั ดี.ซี. จกั รวาล เม่ือปี ค.ศ. 1964 เปน็ ประธานาธบิ ดคี นที่ 28 ของสหรฐั อเมรกิ า แนวคดิ Wilson Woodrow เขียนบทความชื่อว่า “ว่าด้วยศาสตร์การ บริหารงานภาครัฐ” (The Study of Administration) ในปี ค.ศ. 1887 บทความนี้ถือได้ว่าเป็นจุดเร่ิมต้นของการศึกษาและการเรียนการสอนด้าน รัฐประศาสนศาสตร์ใน สหรัฐอเมริกา โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเรียกร้องให้ สังคมสหรัฐอเมริกาในขณะนั้นได้ตระหนักถึงปัญหาของการ บริหารงาน ภาครัฐที่เต็มไปด้วยความขัดแย้งและความเป็น “การเมือง” ส่งผลกระทบ ให้การบริหารงานภาครัฐ ไมม่ ปี ระสทิ ธภิ าพ 29 หลักแนวคดิ ทางการบริหาร Wilson Woodrow นาเสนอถึง 3 ประเด็นสาคัญในการถกเถียง ได้แก่ (1) ประวัติศาสตร์ของศาสตรก์ าร บรหิ ารงานภาครฐั (2) สาระสาคัญในการศกึ ษาดา้ นการบริหารงานภาครฐั (3) วิธีการท่ดี ที ่ีสดุ ในการ พัฒนาแนวคิดทางการเมืองท่ีชัดเจนเพื่อเป็น การพัฒนาแนวทางการปฏิรูปการบริหารงานภาครัฐในอุดมคติและ ทาให้รฐั เป็นผู้ให้บริการสาธารณะทมี่ ปี ระสิทธผิ ลมากย่งิ ข้นึ แนวทางประยุกตใ์ ช้ในสถานศึกษา นาทฤษฎีใดมาใช้เป็นเคร่ืองมือใน การบริหาร ส่ิงท่ีสาคัญในการ Wilson Woodrow ได้เสนอ พัฒนาบุคลากรน้ัน จะต้องมีการ แนวคิดการแยกการบริหารจาก วิเคราะห์องคก์ ร และสาคัญที่สุดคือ การเมอื ง กลา่ วคือ หน้าท่ีของฝ่าย หลักธรรมาภิบาล โดยการเมือง การเมือง คือ กาหนดนโยบาย และการบริหารทาหน้าท่ีแตกต่าง ส่วนหน้าท่ีของฝ่ายบริหาร คือ นา กั น แ ย ก จ า ก กั น ไ ม่ ไ ด้ เ พ ร า ะ นโยบายไปปฏิบัติ การแยกการ เปรียบเสมือนเหรียญสองด้านด้าน บรหิ ารออกจากการเมือง ทาใหเ้ รา หัวและด้านก้อย เช่น นักการเมือง ส า ม า ร ถ บ ริ ห า ร ง า น ไ ด้ โ ด ย เป็นคนวางแผนงานโครงการต่าง ๆ ปราศจากการแทรกแซงทาง ส่ ว น ร า ช ก า ร น า แ ผ น ง า น ไ ป ใ ช้ การเมือง ดังน้ัน ในการบริหาร ปฏิบตั ิ สถานศึกษา ผู้บริหารสถานศึกษา ต้องมีความยุติธรรม โปร่งใส และ คาคม/ขอ้ คิด ตรวจสอบได้ และปราศจากการ แทรกแซงทางการเมอื ง ผมมีความเชือ่ ว่าในระบอบ ประชาธิปไตย เพราะระบอบ ประโยชน์ของการบริหารตาม ประชาธิปไตยปลดปลอ่ ยพลังงานท่ี แนวคิดของ Wilson Woodrow ไปใช้ในการบรหิ ารจดั การไม่วา่ จะ มีอยู่ในคนทกุ คน 30 หลกั แนวคิดทางการบรหิ าร 16 LIKERT RENSIS BIOGRAPY ผลงานและคณุ ูปการ สาหรบั นักวจิ ัยโดยการพฒั นาการ เกิด 5 สิงหาคม ค.ศ.1903 สัมภาษณ์แบบปลายเปิด / Likert ณ เมอื งไซแอนน์ รฐั ไวโอมง่ิ Scales ทมี่ คี า่ จาก 1 - 5 Linking สถานทท่ี างาน USDA Pin Model และมาตราส่วนการให้ มหาวทิ ยาลัย มชิ ิแกน คะแนน แนวคดิ Rensis Likert เสนอทฤษฎีการบรหิ ารซ่ึงมีลกั ษณะแตกตา่ งกนั 4 รปู แบบและ เรยี กว่าการบรหิ าร 4 ระบบว่า (System 4) ไว้ในหนังสือ The Human Organization) ประกอบดว้ ย ระบบท่ี 1 : เผด็จการ ระบบที่ 3 : การปรกึ ษาหารือ (System 1) (System 3) Exploitative Authoritative) Consultative) ระบบที่ 2 : เผดจ็ การแบบมศี ลิ ป์ ระบบที่ 4 : กล่มุ ที่มีส่วนรว่ ม (System 2) (System 4) Bebevolent Authoritative) Participative Group) 31 หลกั แนวคดิ ทางการบรหิ าร แนวคดิ หลักของระบบการจดั การของ Likert 1. กระบวนการภาวะผ้นู า 2. สรา้ งแรงกระต้นุ แรงจูงใจ 3. กระบวนการสอื่ สาร 4. กระบวนการท่ีมีอทิ ธพิ ลตอ่ การปฏิสัมพนั ธ์ 5. กระบวนการตัดสินใจ 6. การตั้งเปา้ หมายและการสงั่ การ 7. กระบวนการควบคมุ แนวทางประยุกต์ใชใ้ นสถานศึกษา ดังน้นั ประโยชน์ของการบรหิ ารแบบมี สว่ นร่วมสามารถนาไปใชใ้ นองค์กร ผบู้ รหิ ารสถานศึกษาควรบูรณาการ สถานศึกษาไดด้ งั นี้ คอื แนวคิดของ Likert โดยใช้ระบบที่ 4 นา และ 3 2 1 ตามลาดับ โดยการบริหาร 1. ก่อให้เกิดความสามคั ครี ะหวา่ ง จะตอ้ งบริหารแบบมีสว่ นร่วมและร่วมคิด ผ้บู รหิ ารและผรู้ ว่ มงานทกุ ระดบั ในองคก์ ร รว่ มปรึกษาหารือกบั ทมี งานสมาชกิ ใน และเปน็ สว่ นหนง่ึ ขององค์กร องคก์ รหรือผูใ้ ตบ้ ังคับบัญชาเป็นการบริหาร จากลา่ งขึ้นบน Bottom up จะทาให้การ 2. ลดความขดั แยง้ ในการทางานเพิ่ม ทางานเป็นกลมุ่ มปี ระสิทธิภาพ สมาชกิ รู้ ความไวว้ างใจซงึ่ กันและกันมากขนึ้ และ หนา้ ที่ตนเองจะทาใหเ้ กิดความจงรกั ภักดตี ่อ สรา้ งบรรยากาศที่ดีในการทางาน องค์กรและการเพม่ิ ปจั จยั ทีจ่ ะกอ่ ให้เกดิ การ สุขภาพจิตดี บริหารจัดการได้อย่างมปี ระสทิ ธภิ าพคอื 3. สร้างความเป็นประชาธปิ ไตยใน - การจูงใจในงานต้องผา่ นทางการใช้ องคก์ รและการใชท้ รพั ยากรได้อย่างคมุ้ ค่า เทคโนโลยสี มยั ใหม่ 4. องคก์ รเกดิ ธรรมาภบิ าล - ผ้บู รหิ ารต้องมองคนของตนในแบบทีร่ ู้ คุณค่าและสรา้ งองค์กรทมี่ ีความเป็นพลวตั คาคม/ข้อคดิ ไปคนเดยี วไปได้เรว็ แต่ถา้ ไปเปน็ ทมี เราจะไปได้ไกลและเรว็ 32 หลกั แนวคดิ ทางการบริหาร 17 LUTHER GULICK & LYNDAL URWICK BIOGRAPY เข้ากับทฤษฎกี ารบริหารการจัดการที่ ครอบคลุม และเขียนหนังสอื ที่มอี ทิ ธพิ ล Luther Gulick (17 ม.ค. 1892 – 10 ม.ค. เรยี กว่าองคป์ ระกอบของการบรหิ ารธุรกจิ ที่
แนวคดิ POSDCoRB ใช้เป็นเครอ่ื งมอื บรหิ ารงานครบวงจรของฝา่ ยบรหิ ารระดบั สูง เพ่อื บริหารองคก์ รอยา่ งมรี ะบบ โดยเรมิ่ จาก การวางแผน ตง้ั เคา้ โครงเป้าหมายท่จี ะทา , จัดโครงสรา้ งองค์กร, จดั คนเขา้ ตามโครงสรา้ ง, อานวยการ สัง่ การ ตามลาดบั ช้ัน ให้งานเดินไปสู่เปา้ หมาย POSDCoRB ใชบ้ รหิ ารงาน.ใหม้ ปี ระสิทธิภาพ โดยยดึ หลกั การแบง่ งานกนั ทาตาม หนา้ ท่ี ตามความถนัด โดยแบ่งงานใหเ้ ปน็ ตามกระบวนการ วตั ถุประสงค์ และ หน่วยงานทจ่ี ะต้องจัดองค์กร โดยรปู แบบจะเป็นรปู สามเหลี่ยมปิรามิด มีสายการ บงั คบั ทีช่ ดั เจน โดยมีกรอบงบประมาณเปน็ ตวั ควบคุม 33 หลักแนวคดิ ทางการบริหาร แนวทางประยกุ ต์ใชใ้ นสถานศกึ ษา จดั องค์กร โดยรูปแบบจะเปน็ รปู สามเหลีย่ มปิรามดิ มสี ายการบงั คบั ท่ี POSDCoRB ใช้เปน็ เครือ่ งมอื ชัดเจน โดยมีกรอบงบประมาณเปน็ ตวั บริหารงานครบวงจรของฝา่ ยบริหาร ควบคมุ ระดบั สงู เพอ่ื บริหารองคก์ รอย่างมรี ะบบ โดยเรม่ิ จาก การวางแผน ตั้งเคา้ โครง ข้อดขี อง POSDCoRB คือ เป้าหมายท่ีจะทา/จดั โครงสรา้ งองคก์ ร/ - ครอบคลุมการบรหิ ารงานท้ังองค์กร จัดคนเขา้ ตามโครงสร้าง/อานวยการ สง่ั - ใช้ได้กับทกุ ยคุ ทกุ สมัย ไมต่ กรนุ่ การ ตามลาดับชนั้ ให้งานเดนิ ไปสู่ - เขา้ ใจงา่ ย ชดั เจน เป้าหมายจากนัน้ จะต้องมกี าร - ใชไ้ ด้กับองคก์ รทุกประเภท ประสานงานระหวา่ งฝ่าย แผนกต่างๆ ให้ มคี วามต่อเนอื่ งกัน โดยมีการรายงาน ขอ้ เสียของ POSDCoRB คือ เพ่อื ใหท้ ราบผลการปฏิบตั งิ าน และ - ใชไ้ ด้กับภาพรวมองคก์ รเท่านน้ั สดุ ท้ายมงี บประมาณไว้คอยควบคมุ - ตอ้ งไดร้ บั ความร่วมมอื ทั้งองค์กร ทางการเงนิ ให้เป็นไปตามเป้าหมาย คาคม/ข้อคิด POSDCoRB ใช้บริหารงานใหม้ ี ประสิทธภิ าพ โดยยึดหลักการแบง่ งานกัน ไปคนเดียวไปไดเ้ รว็ ทาตามหนา้ ที่ ตามความถนัด โดยแบง่ แตถ่ า้ ไปเป็นทมี งานให้เป็นตามกระบวนการ วัตถปุ ระสงค์ และหน่วยงานท่ีจะตอ้ ง เราจะไปได้ไกลและเร็ว 34 หลกั แนวคิดทางการบรหิ าร 18 MAX WEBER BIOGRAPY ผลงานและคุณูปการ 21 เม.ย. ค.ศ. 1864 เปน็ นักเศรษฐศาสตร์ ทฤษฎรี ะบบราชการของ Max Weber หรือที่ การเมืองและนกั สงั คมวทิ ยาชาวเยอรมัน เรียกว่าแบบจาลอง "เหตุผล-กฎหมาย" พยายาม และเปน็ ผกู้ อ่ ตั้งวิชาสงั คมวิทยาสมัยใหม่ และรัฐประศาสนศาสตร์ งานชนิ้ หลกั ของ อธิบายระบบราชการจากมุมมองทีม่ ี เขาเก่ียวข้องกับสงั คมวิทยาศาสนาและ เหตผุ ล ประการแรก เวเบอร์แยง้ ว่าระบบราชการ สงั คมวทิ ยาการปกครอง คือ "ตามหลกั การทวั่ ไปของการกาหนดและจดั ระเบยี บความสามารถทวั่ ๆ ไปของสานกั งานตา่ งๆ อยา่ งแม่นยา" ซ่ึง "ไดร้ บั การสนับสนนุ จากกฎ กฎหมาย หรือระเบยี บการบรหิ าร แนวคดิ องคก์ ารแบบระบบราชการตามแนวคดิ ของ Max Weber จะประกอบดว้ ยโครงสร้าง พื้นฐานท่สี าคัญ 7 ประการดงั น้ี 1. หลักลาดับขนั้ (Hierachy) 2. หลักความรบั ผิดชอบ (Responsibility) 3. หลกั แห่งความสมเหตุสมผล (Rationality) 4. การมงุ่ สผู่ ลสาเรจ็ (Achievement orientation) 5. หลักการทาให้เกิดความแตกตา่ งหรอื ความชานาญเฉพาะด้าน (Differentation specialization) 6. หลกั ระเบยี บวินยั (Discipline) 7. ความเป็นวชิ าชพี (Professionalization) 35 หลกั แนวคิดทางการบรหิ าร ข้อดขี องระบบราชการ 1. วธิ กี ารจัดรปู แบบองค์การท่มี กี ฎเกณฑ์ ระเบยี บ ขอ้ บงั คบั และข้นั ตอนการทางานทช่ี ดั เจน สามารถปอ้ งกันการใช้อานาจตามอาเภอใจได้ เพราะการทางานต้องเปน็ ไปตาม 2. การทางานตามระบบราชการ เปรยี บเสมือนการผลติ สิ่งของดว้ ยเคร่ืองจกั ร สามารถผลติ สงิ่ ของ ออกมาตามมาตรฐานทก่ี าหนดไว้ 3. การสั่งการตามสายการบงั คบั บัญชา และการแบง่ งานกันทาตามความชานาญเฉพาะดา้ น ช่วย ทาใหร้ ะบบราชการสามารถทางานขนาดใหญ่ ท่มี คี วามสลบั ซบั ซ้อนได้ อย่างมปี ระสทิ ธิภาพ 4. การที่ผู้ปฏิบัตงิ านทางานตามขั้นตอน ชว่ ยลดความขดั แยง้ ระหว่างบุคคล และหนว่ ยงานได้ ข้อเสียของระบบราชการ 1. การทางานตามระเบียบ ขอ้ บังคับ ทาใหค้ นต้องทาตามขนั้ ตอน อยา่ งเคร่งครัด อาจเกดิ ความ ลา่ ชา้ ซ่งึ อาจนามาซึ่งการขาดประสิทธภิ าพ 2. การบรหิ ารตามลาดบั ขน้ั ทาให้เกดิ การทางาน แบบรวมศูนย์ รวมอานาจไวท้ ี่ผูบ้ ริหารระดบั สูง อาจก่อให้เกิดปัญหาการใชอ้ านาจโดยมชิ อบ และเกดิ ความไม่คลอ่ งตวั ในการทางานของผู้ปฏิบตั งิ าน 3. ระบบราชการ มองคนเปน็ แคว่ ตั ถุ ส่งิ ของ คนท่ที างานในองคก์ ร จึงไม่มบี ทบาทอะไรเลย เพราะ ต้องทาตามคาส่ังของผบู้ งั คบั บัญชา และไม่สามารถตัดสินใจทาอะไรได้เอง 4. ระบบราชการ เป็นรปู แบบการจดั องคก์ รทีแ่ ขง็ เหมือนกรงเหลก็ (iron cage) ขาดความยดื หยนุ่ และตอ่ ตา้ นการเปล่ียนแปลงเพราะการทางานทเ่ี น้นรูปแบบทีเ่ ปน็ ทางการเปน็ ลายลักษณอ์ กั ษร แนวทางประยุกต์ใช้ในสถานศกึ ษา 6. มีการคดั เลอื กบคุ คลเขา้ ทางานตาม ความร้คู วามสามารถ 1. ทาให้ระบบการสั่งการและการ ควบคุมการดาเนินงานให้เป็นไปอยา่ งรัดกมุ 7. มีการกาหนดกฎระเบยี บต่าง ๆ อยา่ ง ทาใหก้ ารทางานดาเนนิ ไปอย่างมี ชดั เจน ประสทิ ธภิ าพสงู สุดได้ 8. มีการปฏิบัติงานทไ่ี มอ่ ิงความสัมพันธ์ สว่ น 2. ลดความสมั พันธส์ ว่ นตวั ระหว่าง สมาชกิ และองค์การ คาคม/ขอ้ คิด 3. สามารถใช้เปน็ หลักฐานในการ ไปคนเดยี วไปได้เร็วแต่ถา้ ไปเปน็ ทีม ตรวจสอบได้ เราจะไปได้ไกลและเรว็ 4. มกี ารกาหนดหนา้ ท่แี ยกจากกนั ตาม ความชานาญเฉพาะดา้ น 5. มีการกาหนดสายการบังคับบญั ชา อย่างเป็นทางการ 36 หลักแนวคิดทางการบรหิ าร 19 MAYO ELTON BIOGRAPY ผลงานและคณุ ูปการ จอร์จเอลตนั เมโย (26 ธ.ค. 1880 - 7 ก.ย.1949) “บดิ าของการจดั การแบบมนุษยสัมพันธ์ เป็นชาวออสเตรเลียเกิดนกั จติ วทิ ยา, อตุ สาหกรรม หรอื การจดั การแบบเนน้ พฤตกิ รรมศาสตร”์ วิจัยและทฤษฎีองคก์ ร เมโยไดร้ ับการฝกึ ฝนอยา่ งเป็น Hawthorne Studies เปน็ การทดลองวจิ ยั ทางการทีม่ หาวทิ ยาลยั แอดิเลด โดยได้รับปริญญา ในโรงงาน Western Electric ศิลปศาสตรบณั ฑติ และเกยี รตินิยมอนั ดบั หนึ่ง เอก Company ในปี ค.ศ. 1927-1932 ปรชั ญาและจิตวิทยาและต่อมาไดร้ บั ปรญิ ญา ปรมาจารย์ด้านการวจิ ยั เชงิ สารวจ ศลิ ปศาสตรมหาบณั ฑติ กติ ตมิ ศักดิ์ จากมหาวทิ ยาลยั ของรฐั ควีนสแ์ ลนด์ แนวทางประยุกตใ์ ชใ้ นสถานศกึ ษา แนวคดิ สรุปผลการศึกษา Hawthorne 1. แนวคิดเกี่ยวกับความสมั พันธ์ระหวา่ ง - ปจั จยั ดา้ นปทสั ถานทางสังคม เปน็ ตัวกาหนด บคุ คล ไดแ้ ก่ ปรมิ าณผลผลิตไมใ่ ชป้ ัจจัยดา้ นกายภาพ - ความคิดทีว่ ่าคนเหน็ แก่ตัว ต้องการเงนิ 1.1) การปฏิสมั พนั ธ์ระหวา่ งบุคคล คา่ ตอบแทนมากๆเป็นการมองแคบๆ 1.2) ทฤษฎสี ามมติ ิของความสมั พนั ธ์ - พฤตกิ รรมของคนงานถกู กาหนดโดยความสัมพนั ธ์ ระหว่างบคุ คล ภายในกลมุ่ สนบั สนุนให้มกี ารทาวจิ ัยด้านผู้นาต่างๆ 1.3) การสนับสนุนจากสังคม ผูน้ าต้องเปิดโอกาสใหค้ น ในองคก์ ารเขา้ มามีส่วน 2. ทักษะการสร้างความสัมพันธร์ ะหว่าง ร่วมในการตัดสินใจ บุคคล ไดแ้ ก่ 2.1) รู้จกั และไวว้ างใจผ้อู ่ืน 37 หลกั แนวคิดทางการบริหาร 2.2) ร้จู กั การตดิ ตอ่ บุคคลอย่าง 5.6) มกี ารเพม่ิ พนู ทักษะความรู้ ตรงไปตรงมา ความสามารถ 6. บทบาทของสมาชิกในทมี ได้แก่ 2.3) การยอมรับและสนับสนุนซึ่งกนั และกัน 6.1) บทบาทของแตล่ ะคนในทมี 2.4) การแกไ้ ขปญั หาความขดั แย้ง 6.2) พฤติกรรมในด้านความสมั พันธ์ระหว่าง 3. การสรา้ งความสมั พนั ธ์ระหว่าง บุคคล ผบู้ ังคบั บญั ชา ไดแ้ ก่ 6.3) บทบาทของพฤตกิ รรมการทางานเป็นทมี 3.1) การทางานมีลักษณะเป็น 7. ทมี งานท่มี ีประสทิ ธิภาพ ได้แก่ ประชาธิปไตย 3.2) ใหอ้ สิ ระในการคดิ แกไขปญั หาแก่ 7.1) ความจาเป็นต้องมคี วามรับผดิ ชอบ ผู้รว่ มงานให้ผู้รว่ มงานเกิดศรัทธา และผกู พนั 3.3) ใหร้ จู้ ุดม่งุ หมายของงาน ความสาเร็จ ของงานเป็นของทกุ คน 7.2) ความจาเป็นในการพัฒนาทักษะ 3.4) สรา้ งความสัมพนั ธใ์ ห้ผู้เขา้ รว่ มงาน 7.3) ความจาเปน็ ต้องพฒั นาความเขา้ ใจ เกิดความรกั ผูกพนั 7.4) มสี ่ิงอานวยความสะดวกใหก้ ับทีมงาน 4. การสร้างความสมั พันธร์ ะหวา่ งเพือ่ น 8. การสรา้ งความสมั พันธ์ในทีมงาน ไดแ้ ก่ รว่ มงาน ไดแ้ ก่ 8.1) ใหเ้ กดิ ความรับผิดชอบในทีม 4.1) เมือ่ เพื่อนพูดให้รับฟงั อยา่ งเต็มใจ 8.2) ให้เกดิ ความรว่ มมอื ในการทางานและ 4.2) ใหค้ วามเป็นกนั เองและเป็นมิตร ปทสั ถานสงั คม 4.3) ยกยอ่ งชมเชยเพื่อนรว่ มงานดว้ ยความ 8.3) ให้เกิดความเข้าใจในการเผยแพร่ จรงิ ใจ ขา่ วสาร 4.4) อยา่ แสดงว่าตนเหนอื กว่าเพ่อื นรว่ มงาน 8.4) ให้เกิดความสมั พนั ธท์ ี่ดีระหว่างกนั 4.5) มีความจริงใจเสมอตน้ เสมอปลาย 8.5) มีการแข่งกนั ในการบรหิ าร 5.การสร้างทมี ไดแ้ ก่ 9. แรงจงู ใจในการทางาน ได้แก่ 5.1) มีความสัมพนั ธท์ ่ดี รี ะหว่างสมาชิก 9.1) แรงจูงใจในการทางานและบรหิ ารงาน เขา้ ใจบทบาทของตน บุคคล 5.2) สมาชิกเข้าใจในกตกิ า กฎระเบยี บ 9.2) ปจั จัยของแรงจงู ใจในการทางาน 5.3) การติดต่อสอ่ื สารที่ดมี ีการสนับสนุน 9.3) แรงจูงใจกับความต้องการของบคุ คล ระหว่างสมาชกิ 9.4) ทฤษฎีแรงจงู ใจตา่ ง ๆ ทีน่ ามา 5.4) สมาชกิ เขา้ ใจกระบวนการทางานมี ประยุกต์ใช้ ความรว่ มมือในการทางาน 5.5) สมาชกิ มีความสามารถในการแก้ไข คาคม/ขอ้ คิด ปัญหาความขัดแยง้ ไปคนเดยี วไปได้เรว็ แตถ่ า้ ไปเป็นทีม เราจะไปไดไ้ กลและเร็ว 38 หลกั แนวคดิ ทางการบริหาร 20 Paul R. Lawrence &
BIOGRAPY ผลงานและคณุ ูปการ การศึกษาของ Lawrence และ Paul Roger Lawrence (1922 - 2011) Lorsch มีส่วนช่วยต่อการพัฒนา เปน็ นักสังคมวทิ ยาชาวอเมริกันศาสตราจารย์ แนวความคิดของการบริหารตาม ดา้ นพฤติกรรมองคก์ รที่ Harvard Business สถานการณ์เปน็ อยา่ งมาก ในแนวคิด School และทปี่ รึกษาซงึ่ เป็นทร่ี ูจ้ กั จาก ข อ ง ท่ า น ท้ั ง ส อ ง ท่ า น ไ ด้ ใ ห้ ผลงานของเขากับ Jay W.Lorsch เรอ่ื ง ความสาคัญเปน็ อย่างมากในอิทธิพล "การสรา้ งความแตกตา่ งและการบรู ณาการ ของส่ิงแวดล้อมที่มีต่อองค์การ ในองค์กรที่ซบั ซอ้ น " แนวคดิ จากการศกึ ษา Lawrence และ Lorsch ภายในตา่ ง ๆ จะเกีย่ วพนั ระหว่างกนั และเก่ียวพันกบั สภาพแวดล้อมภายนอกอยา่ งซับซอ้ นซึง่ เขาได้แบง่ แบบขององค์การตาม สถานการณ์ได้ 3 แบบดว้ ยกันคอื 1. ถ้าสภาพแวดล้อมขององค์การมีความแปรปรวน องค์การควรจะถูกจัดให้มี ความคล่องตัว 2. ถ้าสภาพแวดล้อมขององค์การมีความแน่นอน โครงสร้างขององค์การควรจะ กาหนดให้ชดั เจน 3. ถ้าสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การมีความแตกต่างกันมากและ สภาพแวดล้อมภายในก็แตกต่าง 39 หลกั แนวคิดทางการบรหิ าร ประเภทของสภาพแวดลอ้ มในการบรหิ ารตามสถานการณ์ แยกออกเปน็ 2 ประเภท ดงั นี้ 1. สภาพแวดล้อมภายนอก - สภาพแวดลอ้ มโดยทั่วไป เช่น สงั คม วิทยาการ เศรษฐกจิ และกฎหมาย - สภาพแวดล้อมเฉพาะอย่าง เชน่ ปัจจัยการผลิต ลูกค้าและคแู่ ข่งขนั สภาพแวดล้อมเหล่านี้ จะมผี ลกระทบโดยตรงตอ่ องคก์ าร สภาพแวดล้อมเฉพาะอยา่ งจะเกีย่ วพันระหว่างกนั กบั สภาพแวดล้อมภายนอกโดยทัว่ ไป 2. สภาพแวดล้อมภายใน เช่นโครงสรา้ งองคก์ าร กระบวนการตัดสนิ ใจ การติดต่อส่ือสาร และการควบคมุ และวิทยาการขององค์การ สภาพแวดลอ้ มภายนอกจะมผี ลกระทบโดยตรงต่อ สภาพแวดล้อมภายใน แนวทางประยุกตใ์ ชใ้ นสถานศกึ ษา อิทธิพลภาวะผู้นา และการปรับปรุง องค์การ เป็นต้นปัญหาขององค์การ ทฤษฎีการบริหารตามสถานการณ์ สมัยใหม่ ก็คือ การจัดสมดุลจะเป็น ถือว่าไม่มีหลักการจัดระเบียบองค์กรที่ ตัวชี้วัดปัจจัยแวดล้อมภายในและปัจจัย ใช้ได้ทั่วไป และย้าว่าไม่มีทางใดดีที่สุด แวดล้อมภายนอกเป็นตัวช้ีความสาเร็จ เพียงทางเดยี วสาหรับการบริหารหรือการ หรือความเหลวขององค์การ ในทุกองศ์ จั ด ร ะ เ บี ย บ อ ง ค์ ก า ร ทั้ ง นี้ แ ล้ ว แ ต่ การสภาพแว้ดล้อมภายในที่เป็นระเบียบ สภาพแวดล้อม การบริหารจึงแล้วแต่ และมีความสมดุล ระหว่างฝ่ายต่าง ๆ จะ สถานการณ์ การนาทฤษฎีการบริหารไป เปน็ ปัจจัยนาไปสู่การบรรลุ วัตถุประสงค์ ใช้ย่อมแล้วแต่สถานการณ์ เพราะฉะน้ัน แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องสัมพันธ์อย่างมี เพอื่ จะทาอะไรในเวลาอันควร ทฤษฎีการ ดลุ ยภาพกบั สภาพแวดลอ้ มภายนอก บริหารตามสถานการณ์ จึงเน้นหนักไป ทางเทคนิควิธีการ และเครื่องมือ ในการ ดังนั้น จึงจาเป็นต้องมีการบริหาร วิ เ ค ร า ะ ห์ ส ถ า น ก า ร ณ์ ใ ห้ ไ ด้ ผ ล ดี ท่ี สุ ด สภาพแวดล้อมภายในไปพรอ้ ม ๆ กับการ การศึกษาทฤษฎีบริหารตามสถานการณ์ จัดการสภาพแวดล้อมภายนอก สามารถใช้ กับงานบริหารได้ หลาย ประการ โดยเฉพาะในส่วนที่เก่ียวกับ คาคม/ขอ้ คดิ พฤติกรรมของมนุษย์โดยตรง เช่น การ กาหนดยุทธศาสตร์ การกาหนดรูปแบบ “วกิ ฤต” อาจเป็นบ่อเกดิ ของผู้กลา้ อ ง ค์ ก ร ใ ห้ เ ห ม า ะ ส ม กั บ ส ถ า น ก า ร ณ์ สถานการณ์สร้างวรี บรุ ุษ การวินจิ ฉยั ตามข้อมูลข่าวสาร ระบบ 40 หลกั แนวคดิ ทางการบริหาร 21 Peter F. Drucker BIOGRAPY ปีเตอร์ เฟอรด์ ินานด์ ดรกั เกอร์ ( Peter Ferdinand Drucker) เป็นทั้ง เ กิ ด ที่ ก รุ ง เ วี ย น น า ป ร ะ เ ท ศ นักเขียน ที่ปรึกษาด้านการจัดการ และ ออสเตรีย เป็นผู้บรรยายด้าน "นักนิเวศสังคม" ณ วนั ท่ี 19 พฤศจกิ ายน ค.ศ. 1909 หนังสือของเขาเป็นแนวทางและแหล่ง สาเร็จการศึกษาระดับปริญญาเอก ค้นคว้าด้านมนุษย์ท่ีจัดตั้งธุรกิจ, องค์กร, ด้ า น ก ฎ ห ม า ย จ า ก ม ห า วิ ท ย า ลั ย รัฐบาล และหน่วยงานไม่แสวงหาผล แฟรงกเ์ ฟิร์ต กาไรเพอ่ื สงั คม แนวคิด Peter F. Drucker อธิบายว่า การบริหารโดยวัตถุประสงค์เป็นปรัชญาทางการ บริหาร ซ่ึงเก่ียวกับเทคนิคการบริหาร และพฤติกรรมและการจูงใจมนุษย์ในองค์การให้ร่วมกัน ทางาน ร่วมกันเสยี สสะความคดิ เพอ่ื ความสาเรจ็ ในวตั ถุประสงค์ การบริหารงานโดยวัตถุประสงค์ หมายถึง เทคนิควิธีทางการบริหารท่ีสมาชิกของ องค์การมีส่วนร่วม ในการหนดวัตถุประสงค์ และวิธีการประสานความพยายามของแต่ละฝ่าย เข้าดว้ ยกนั ท้งั นี้ วตั ถุประสงค์ที่กาหนดข้ึนชี้ให้เห็นถึงขอบเขตความรับผิดชอบ และพฤติกรรม ท่แี ตล่ ะฝ่ายจะต้องกระทาตามวตั ถปุ ระสงค์นน้ั Peter F Dricker ได้ให้ความเห็นเก่ียวกับวิธีการจัดองค์การโดยมีการพิจารณาทั้ง ระบบขององค์การ มีการจัดโครงสรา้ งขององคก์ รท่ีดที ีส่ ดุ ไว้ 3 วธิ ี คอื 41 หลักแนวคิดทางการบรหิ าร 1. การวิเคราะห์งานต่าง ๆ (Activies Analysis) คือการวิเคราะห์เพ่ือให้ทราบว่ามีงาน อะไรบา้ งท่ีจะต้องทางานอะไรบ้างท่จี ะรวมอยดู่ ว้ ยกัน 2. การวิเคราะห์การตัดสินใจต่าง ๆ (Decision Aialysis) คือ พยายามแยกให้ชัดเจนว่า จะต้องมีการตัดสนิ ใจตา่ ง ๆ อะไรบ้างในการทางาน และเร่อื งการตัดสินใจต่าง ๆ เหล่าน้ีควร จะทากันที่ส่วนไหนขององค์การจึงเหมาะสมท่สี ดุ 3. การวเิ คราะหค์ วามสมั พันธต์ ่าง ๆ (Relation Analysis) คอื การพยายามท่ีให้ทราบว่า ผู้บริหารแต่ละคนในองค์การจะมีส่วนช่วยทางานตามแผนต่าง ๆ อย่างไรบ้างและในการ ทางานดังกลา่ วเขาจะต้องทางานรว่ มกบั ใคร เก่ยี วข้องกบั ใคร แนวทางประยกุ ตใ์ ชใ้ นสถานศึกษา 4.การสร้างการจูงใจ (Motivation) เนื่องจากผู้ใด้บังคับบัญชามีส่วนร่วม การบริหารสถานศึกษาโดยใช้การ กาหนดวัตถุประสงค์ข้ึนมา ดังนั้น บริหารโดยวัตถุประสงค์ซึ่งมีหลักสาคัญ ผ้ใู ต้บงั คับบัญชา จะต้อง หาวธิ ีการต่าง อยู่ 5 ประการ ประกอบด้วย ๆ ท่ีจะทาให้สาเร็จวัตถุประสงค์ จึง เท่ากับเป็นการสร้างแรงจูงใจให้ผู้ใด้ 1. เน้นวัตถุประสงค์ (Objectives) บังคบั บัญชาปฏบิ ตั ิงาน วัตถุประสงค์ คือเป็นจุดมุ่งหมายใน อนาคตที่ต้องการให้เกิดขึ้น เป็นการ 5.มีข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) พิ จ า ร ณ า ถึ ง เ รื่ อ ง ใ น อ น า ค ต ท่ี มี การบริหารโดยวัตถุประสงค์กาหนดให้ จดุ มงุ่ หมายชัดแจง้ ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ช า ร า ย ง า น ก า ร ดาเนนิ งานให้แก่ผู้บงั คับบัญชาซึ่งจะได้ 2. มีเง่ือนเวลา (time) เวลามี ข้ อ มู ล ย้ อ น ก ลั บ เ พื่ อ ก า ร ป รั บ ค ว า ม ส า คั ญ ต่ อ ก า ร บ ริ ห า ร โ ด ย วัตถปุ ระสงค์หรือแผนดาเนินการอันจะ วัตถุประสงค์ ตัวอย่างเช่น กาหนดการ มีผลให้การปฏิบัติงานสามารถบรรลุ ของงาน จะต้องระบุถึงเวลาชัดเจนที่ผู้ วตั ถปุ ระสงคไ์ ด้ดียง่ิ ขึ้น ปฏิบัติจะตอ้ งทาและรายงานผล คาคม/ข้อคดิ 3. เน้นการมีส่วนร่วม (Partidpado) คือ การท่ีผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมใน ลา้ เลิศสุด สกั เพียงใด ก็ไร้ผล การกาหนดวัตถปุ ระสงค์ภายในขอบเขต ถ้าผ้นู าหากขาดความจริงใจ ข อ ง ง า น ที่ รั บ ผิ ด ช อ บ ก่ อ น ล ง มื อ และผูต้ ามไร้ความศรทั ธา ปฏิบัติงาน ผู้บังคับบัญชา จะปล่อยให้ เปน็ อิสระทจี่ ะเลือกหาวิธีปฏิบัตไิ ด้ 42 หลกั แนวคิดทางการบริหาร 22 Robert K.Merton BIOGRAPY ผลงานและคุณูปการ เกดิ 4 กรกฎาคม พ.ศ. 2453 โรเบิร์ต คงิ เมอรต์ ันเป็นนกั สงั คมวิทยา ณ ฟลิ าเดลเฟีย, เพนซิลเวเนีย, ชาวอเมริกัน ซง่ึ ถือเปน็ บิดาผ้กู อ่ ตงั้ อเมริกา สงั คมวิทยาสมัยใหม่ และเปน็ ผู้สนับสนุนหลักในสาขาย่อยของอาชญ วทิ ยา ในปี 1994 เขาไดร้ ับรางวัล 'National Medal of Science' แนวคดิ Robert K. Merton เขียนเรื่อง anomie และขยายขอบเขตทฤษฎีไป ยังสหรัฐอเมริกาในปี ค.ศ. 1938 เร่ือง “Social Structure and Anomie” Merton กล่าวว่า ความผดิ ปกติไมไ่ ด้เกิดจากเปา้ หมายทไ่ี ม่ได้รับการควบคุมแต่ เกิดจากความผิดพลาด ความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายทางวัฒนธรรมและ วิธกี ารทีถ่ กู ตอ้ งตามกฎหมายในการเข้าถึงเปา้ หมายเหล่านั้น ในบรรดาแนวคดิ ทีโ่ ดดเด่นท่ี Merton พัฒนาข้ึนคือ "ผลที่ไมค่ าดคิด" "กลุ่มอา้ งอิง" "ความเครยี ดจากบทบาท" "หน้าทอี่ ย่างชัดแจ้ง""แบบจาลอง บทบาท" และ "คาทานายท่เี ตมิ เตม็ ตนเอง" 43 หลกั แนวคดิ ทางการบริหาร แนวคิดโครงสรา้ ง-หนา้ ท่นี ยิ มของเมอร์ตนั ความคดิ ของเขาสรปุ ได้ 3 เรื่อง 1. ความเป็นเอกภาพเชงิ หน้าที่ของระบบสังคม (Funvtional Unity of Social System) บรู ณาการเป็นความตอ้ งการจาเปน็ พืน้ ฐานของระบบสงั คมจรงิ หรอื ไม่ 2. ความเปน็ สากลเชงิ หน้าทข่ี องส่งิ ต่างๆทางสังคม (Funvtional Universality of Social Items) มักคิดว่าถ้าวัตถใุ ดมอี ยู่ในระบบสงั คมแลว้ จะต้องถือได้วา่ สง่ิ นน้ั มีหนา้ ท่ี 3. ความขาดไม่ไดข้ องสิ่งตา่ ง ๆ เชิงหน้าที่ในสงั คม (Indispensibility of Funvtional Items for Social System) สิ่งทางสังคมบางอย่างเปน็ สิ่งที่ขาดไม่ได้ สาหรบั สังคม ถา้ ขาดแลว้ ทาให้สังคมแตกสลาย แนวทางประยกุ ต์ใช้ในสถานศึกษา และต่างปรับตัว (Adaptation) ให้ เหมาะสมกับภาวะแวดล้อมจนกลบั มา จากทฤษฎโี ครงสร้าง –หนาที่นิยม ทาหน้าทใี่ ห้สมบูรณ์จนระบบสังคมอยู่ (Structural & Functionalism ในภาวะดุลยภาพ (Equilibrium) ซ่ึง Theory) เช่ือวาโครงสร้างของสังคม ร ะ บ บ สั ง คม ท า ห น้ า ท่ี มี ลั ก ษ ณ ะ เ ป็ น ส่ิ ง ส า คั ญ ที่ สุ ด ข อ ง สั ง ค ม เปรียบเทียบ เชิงอนุมานเหมือนการ โครงสร้างแต่ละส วนของสังคมจะมี ท า ห น้ า ที่ ข อ ง ร่ า ง ก า ย ม นุ ษ ย์ หน้าท่ี ของตนเอง และประสา น (อินทรยี ์วัตถุ) นน่ั เอง สัมพันธ์กับโครงสร้างอื่น ๆ สังคมจึง จะมีดุลยภาพ ซึ่งนั่นหมายความว่า ดังนั้น การบริหารสถานศึกษา สังคมเป็นระบบที่มีโครงสร้างท่ีเป็น ผู้ บ ริ ห า ร จ ะ ต้ อ ง มี ค ว า ม เ ข้ า ใ จ ใ น ระบบใหญ่ มีระบบย่อย แต่ละระบบ บ ท บ า ท ห น้ า ท่ี โ ค ร ง ส ร้ า ง ก า ร ย่ อ ย มี ห น้ า ที่ ( Function) ท่ี ต้ อ ง บริหารงานทุกฝ่ายที่ชัดเจน การจัด เ กี่ ย ว ข้ อ ง ป ฏิ สั ม พั น ธ์ กั น โครงสร้างองค์กร โดยการใช้ศาสตร์ (Interaction) พึ่งพากันแม้บางครั้ง และศิลปะนาทรัพยากรการบริหารมา ระบบ ย่อยไม่ได้ทาหน้าที่ของตนเอง บริหาร ให้บรรลุวัตถุประสงค์ ที่ ให้สมบูรณ์ (Dysfunction) แต่ละ กาหนดไว้อยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ ระบบจะหาจุดร่วมท่ีช่วยเหลือกัน พ่ึงพากันจนทาให้ ระบบสังคมมีความ คาคม/ขอ้ คิด สมดลุ (Balance) ปกครองตนเองด้วยสมอง ปกครองลูกน้องดว้ ยน้าใจ 44 หลักแนวคดิ ทางการบริหาร 23 Robert R. Blake & Jane S.Mouton BIOGRAPY ผลงานและคุณปู การ เ ป็ น นั ก จิ ต วิ ท ย า กิ ต ติ ม ศั ก ด์ิ ป ร ะ จ า ROBERT R. BLAKE เปน็ ชาว สถานพยาบาลทาวิสต็อค ณ กรุง อเมรกิ นั เกดิ เมื่อวนั ท่ี 21 มกราคม ลอนดอนผลงานด้านวิชาการได้แต่ง ค.ศ.1918 ณ รัฐเมสสาจแู ซส หนังสือรวม 24 เรื่อง เล่มที่มีชื่อเสียง คือ Managerial Grid โดยได้แต่ง รว่ มกับ ดร.เจนส์ เอส , มูตนั ' แนวคิด เบลค และมูตัน (Blake and Mouton, 1964) ไดเ้ ป็นผูค้ ดิ ตาข่ายการ จดั การ (Managerial Grid) จะประกอบไปดว้ ยพฤตกิ รรมผ้นู า 2 มติ คิ อื (1) มติ ิทผ่ี ู้นามุ่งให้ความสนใจเกยี่ วกับการผลิต (Concern for Production) และ (2) มติ ิทผี่ นู้ ามงุ่ ใหค้ วามสนใจตอ่ คนผลิตหรือตอ่ ผปู้ ฏบิ ัตงิ าน (Concern for People) โดยกาหนดคุณภาพและลกั ษณะสัมพนั ธภาพของคนเป็น 1-9 และกาหนด ผลผลิตเปน็ 1-9 เรยี กรูปแบบน้ีวา่ Nine-Nine Style (9, 9 Style) 45 |
Fayol แบ งงานด านอ ตสาหกรรมออกเป น 6 กล ม
ลิขสิทธิ์ © 2024 th.paraquee Inc.
