238 วิธีสอนและกจิ กรรมการเรยี นร4ู 1. การบรรยาย สรุปบทเรียน 2. การอภปิ ราย ซักถาม แลกเปลย่ี นเรียนรCู 3. ศกึ ษาเอกสารประกอบการสอน 4. แบlงกลมุl นักศึกษานำเสนอตามใบงานท่ี 3 เร่อื ง ธรุ กิจจำลอง 5. การตอบคำถามประจำบทที่ 9 ส่ือการเรียนร3ู 1. การบรรยาย สรุปบทเรยี น 2. การอภิปราย ซักถาม แลกเปลยี่ นเรยี นรูC 3. ศกึ ษาเอกสารประกอบการสอน 4. คำถามประจำบทที่ 9 การวดั ผลและการประเมินผล 1. สังเกตพฤติกรรมของผเูC รียนจากการมีสlวนรวl มในกจิ กรรมการเรยี นการสอนในช้นั เรยี น ไดแC กl การเขCาเรียน ความตั้งใจในการฟoงคำบรรยาย และการตอบคำถาม เปนp ตนC 2. สงั เกตจากการอภิปราย ซักถาม และแลกเปลี่ยนเรยี นรใCู นบทเรยี น 3. สงั เกตจากการอภิปราย ซกั ถาม และแลกเปลี่ยนเรียนรจูC ากการนำเสนอใบงาน 4. ประเมนิ จากการนำเสนอใบงาน 5. ประเมินจากการตอบคำถามประจำบทที่ 9 239 บทที่ 9 การประเมนิ และการตดิ ตามผลกลยทุ ธ8 การประเมินและการติดตามผล เปpนการการควบคุมกลยุทธ8ซึ่งเปpนกระบวนการสุดทCายของ กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ8 การควบคุม กลยุทธ8เปpนการวินิจฉัยและการตรวจสอบการทำงานวlา กลยุทธ8ที่กำหนดสามารถนำไปใชCปฏิบัติไดCดีและสามารถทำใหCองค8การบรรลุถึงเปsาหมายและ วัตถุประสงค8ที่กำหนดหรือไมl การจัดการเชิงกลยุทธ8ที่ประสบผลสำเร็จนั้น มีความสัมพันธ8กับวิสัยทัศน8 การวิเคราะห8สภาพแวดลCอมภายในและภายนอกการแขlงขันที่ถูกตCอง ตลอดจนการจัดสรรทรัพยากรมี เพียงพอ เหมาะสมกับกิจกรรมในการดำเนินงานตามแผน ตลอดจนความพรCอมในการนำกลยุทธ8ไป ปฏิบัติ หากการดำเนินงานไมlเปpนไปตามแผนที่กำหนด ผูCบริหารจำเปpนตCองปรับเปลี่ยนวิธีการใหC สามารถดำเนินไปในแนวทางที่ถูกตCองและเหมาะสม โดยหวังผลสำเร็จของงานตามแผนกลยุทธ8ที่วางไวC ในกระบวนการสุดทCายนี้จึงเปpนกระบวนการที่อาจสรCางความยุlงยากใหCกับผูCบริหารแตlเปpนกระบวนการ สำคัญที่บอกใหCทราบวlาองค8การจะบรรลุผลสำเร็จหรือไมl ผูCบริหารจะตCองทำความเขCาใจเพื่อการ ดำเนินการในกระบวนการสุดทาC ยไดอC ยlางมีประสิทธภิ าพ ความหมายของการควบคมุ และการประเมนิ กลยทุ ธD ความหมายของการควบคมุ กลยทุ ธ8 มีนกั วชิ าการนิยามความหมายแตกตาl งกัน ดังน้ี เพิร8ชและโรบินสัน (Pearce and Robinson, 1995 : 443) กลlาววlา การควบคุมกลยุทธ8 หมายถึง วิธีนำผลงานที่ไดCจากการปฏิบัติจริง (ActualResults)มาเปรียบเทียบกับมาตรฐาน (standard) ที่กำหนดไวC ลlวงหนCา ฮิกกินส8 และวินค8ซี (Higgins and Vincze, 1993 : 357) กลlาววlา การควบคุมกลยุทธ8หมายถึง กระบวนการประเมินกลยุทธ8ซึ่งจะกระทำภายหลังที่ไดCจัดทำกลยุทธ8เสร็จในระหวlางการนำ กลยุทธ8ไป ปฏบิ ตั ิ และหลังจากการนำกลยทุ ธไ8 ปปฏบิ ัติแลCว ฮิลล8และโจนส8 (Hill and Jones, 1998 : 382) กลlาววlา การควบคุมกลยุทธ8 หมายถึง กระบวนการ ซึ่งผูCจัดการคอยเฝsาติดตาม ตรวจสอบ ดูแลการเปลี่ยนแปลงหรือความกCาวหนCาของกิจกรรมตlาง ๆ ขององค8การที่กำลังดำเนินอยูl รวมทั้งสมาชิกผูCปฏิบัติงาน เพื่อประเมินวlา กิจกรรมตlาง ๆ ไดCดำเนิน ไปอยlางมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลหรือไมl หากผลการดำเนินงานไมlเปpนไปตามที่มุlงหวังไวC ก็จะ ไดCหาทางแกไC ขเพอื่ ปรบั ปรงุ ผลการดำเนินใหดC ขี ึน้ ตอl ไป 240 สุพาณี สฤษฎ8วานิช (2553 : 290) กลlาววlา การควบคุมกลยุทธ8หมายถึงกระบวนการของการ ควบคุมที่สรCางขึ้นทั้ง 3 ระดับขององค8การ คือระดับขององค8การโดยรวม ระดับของหนlวยธุรกิจ และ ระดับของหนCาที่งานเพื่อใหCสามารถประเมินไดCวlาองค8การสามารถบรรลุตามวัตถุประสงค8เชิงกลยุทธ8ที่ตั้ง ไวCหรือไมl ตลอดจนบรรลุการมีประสิทธิภาพที่เหนือกวlา มีคุณภาพเหนือกวlา มีนวัตกรรมที่เหนือกวlา และมีการตอบสนองความตCองการของลกู คาC ไดCดีกวlาคlูแขงl ขัน วรรณี ชลนภาสถิตถ8 และศรีธนา บุญญเศรษฐ (2554 : 6-15) กลlาววlา การควบคุมกลยุทธ8 หมายถึงการกำกับติดตามและประเมินการดำเนินงานตามกลยุทธ8ขององค8การวlาเปpนไปตามเปsาหมายท่ี กำหนดหรือไมl และควรปรับปรุงกลยุทธ8ตลอดจนการดำเนินงานตlาง ๆ อยlางไร เพื่อใหCองค8การประสบ ความสำเร็จตามเปsาหมายที่กำหนดไวC การควบคุมกลยุทธ8จึงครอบคลุมการดำเนินงานขององค8การทั้งใน ระยะสั้นและระยะยาว ในขณะเดียวกัน มีนักวิชาการใหCความหมายของคำวlาการควบคุมและการประเมินกลยุทธ8 ไวCแตกตlางกนั ดังนี้ ศิริวรรณ เสรีรัตน8 และคณะ (2540 : 246) กลlาววlา การควบคุมและการประเมินกลยุทธ8 หมายถึง กระบวนการพิจารณาวlา กลยุทธ8ไดCบรรลุเปsาหมายและวัตถุประสงค8หรือไมl ถCากระทำเชlนน้ัน และมีการปฏิบัติเพื่อแกCปoญหา ผูCกำหนดกลยุทธ8จะประเมินผลกระทบของกลยุทธ8และตอบสอนองที่ เหมาะสม สมชาย ภคภาสนวิวัฒน8 (2542 : 279) กลlาววlา การควบคุมและการประเมินกลยุทธ8 หมายถึง กระบวนการในการตรวจสอบดูถึงสมรรถนะของทรัพยากรที่มีอยูlในองค8กรในแตlละชlวงเวลาวlา จะ สามารถบรรลเุ ปsาหมายของแผนกลยทุ ธใ8 นระดบั ตาl งๆ ไดหC รือไมl พักตร8ผจง วัฒนสินธุ8 และพสุ เดชะรินทร8. (2542 : 310) กลlาววlา การควบคุมและการประเมิน กลยุทธ8 หมายถึง กลยุทธ8ที่องค8กรใดสามารถบรรลุถึงวัตถุประสงค8และเปsาหมายที่องค8กรไดCตั้งไวCแตlแรก หรือไมl ถCาวัตถุประสงค8และเปsาหมายไมlไดCรับการตอบสนองตามที่ตั้งไวCแตlแรก การควบคุมจะชlวยใน การปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงกลยุทธ8 หรือการประยุกต8ใชCกลยุทธ8เพlอใหCความสามารถในการทำงาน บรรลวุ ัตถุประสงค8ขององค8กรทีด่ ีข้ึน กลlาวโดยสรุป การควบคุมและการประเมินกลยุทธ8 หมายถึง กระบวนการกำกับ ติดตาม ตรวจสอบ ดูแลการเปลี่ยนแปลงหรือความกCาวหนCาของกิจกรรมตlาง ๆ ขององค8การที่กำลังดำเนินอยูl วlาบรรลุตามเปsาหมายของแผนกลยุทธ8ในระดับตlางๆ ที่กำหนดหรือไมl หากผลการดำเนินงานไมlเปpนไป ตามที่มุlงหวังไวC ก็จะไดCหาทางแกCไขเพื่อปรับปรุงผลการดำเนินใหCดีขึ้นตlอไป ซึ่งการควบคุมและการ ประเมินกลยุทธจ8 ะชวl ยในการปรับปรุงหรอื เปลย่ี นแปลงกลยทุ ธ8ตอl ไปในอนาคต 241 วตั ถปุ ระสงคขD องการควบคมุ กลยุทธD การควบคุมกลยุทธ8เปpนการประเมินผลการดำเนินงานเชิงกลยุทธ8ขององค8การ วlาสามารถ ดำเนินงานบรรลุผลตามท่ีไดCกำหนดไวCหรือไมl โดยการควบคุมกลยุทธ8มีวัตถุประสงค8สำคัญ ดังตlอไปนี้ (สุพานี สฤษฎว8 านชิ . 2553 : 290) 1. เพอื่ ติดตามใหทC ราบวlา มกี ารดำเนินงานตามแผนกลยุทธ8ท่วี างไวCหรอื ไมl 2. เพ่ือประเมนิ ความเหมาะสมของแผนกลยทุ ธ8ท่ีวางไวC และความสอดคลCองกบั โครงสรCาง ขององค8การรวมทงั้ กลไกตาl ง ๆ ในการควบคมุ 3. เพื่อประเมินวlาสภาพแวดลCอมที่สำคัญและสัมพันธ8กับกิจการนั้นเปลี่ยนไปอยlางไร และ องคก8 ารไดCปรับตัวใหเC ขาC กบั การเปล่ียนแปลงนน้ั ๆ อยาl งไรหรอื ไมl 4. เพื่อใหทC ราบวาl ผลการดำเนินงานทเ่ี กดิ ขึ้นนนั้ เปนp อยาl งไร บรรลตุ ามทีก่ ำหนดไวหC รือไมl มีความแตกตlางไปจากแผนมากนCอยแคlไหน สาเหตุของความแตกตlางนั้นเกิดจากอะไร เชlน ไมlไดCมีการ วิเคราะห8ขCอมูลอยlางเพียงพอ หรือวlาเนื่องจากสภาพแวดลCอมมีการเปลี่ยนแปลงไป เมื่อทราบสาเหตุจะ ไดดC ำเนนิ การแกไC ขใหเC หมาะสม 6. เพื่อใหCสามารถจัดรางวัลและผลประโยชน8ตอบแทนใหCเหมาะสมแกlผูCที่ปฏิบัติงานไดCตาม แผนกลยุทธน8 ัน้ อยาl งเหมาะสม 7. เพื่อชlวยใหCผูCบริหารในการกำหนดแนวทางการปรับตัว การแกCปoญหา และพัฒนาการนำ กลยุทธไ8 ปปฏิบัตใิ หเC กดิ ประสิทธภิ าพ (ณัฎฐพนั ธ8 เขจรนันทน.8 2552 : 281) ทง้ั น้ี แนวคิดการควบคมุ กลยทุ ธ8 มีความสำคญั และสัมพันธก8 ับหนาC ทห่ี ลักในการจัดการ ตCอง พึง่ พาความรlวมมือของทุกหนวl ยงานในการเสรมิ สรCางซึง่ กนั และกัน โดยทว่ั ไปผูCบรหิ ารทกุ ระดับจะใชC แนวคดิ ในการควบคมุ กลยุทธใ8 นประเดน็ ดังตlอไปน้ี (อนวิ ชั แกCวจำนงค.8 2551 : 190) 1. ใชเC ปpนเครือ่ งมอื ของผบCู ริหาร (Tools) โดยนำไปใชCในการวนิ ิจฉัย ตรวจสอบและ ปรบั เปลี่ยนเปsาหมายการทำงานเพื่อใหCผปCู ฏิบตั ิสามารถดำเนนิ การไดCจนเปนp ผลสำเร็จ 2. ใชกC ารดำเนนิ กจิ กรรมใหสC อดคลองและประสานกนั ไดC (Coordination) ในการทำงานโดย หากปราศจากการควบคมุ ยอl มนำมาซงึ่ ความขัดแยCงหรือปoญหา การควบคุมของผูCบริหารจึงมสี วl นชวl ยใหC เกิดการประสานงานในแตลl ะหนlวยงานทเ่ี กยี่ วขอC งไดCอยาl งมีประสทิ ธิภาพ 3. ใชCวดั ประสิทธิภาพของผูCบรหิ าร (Efficiency Measurement)การควบคมุ ทม่ี ีประสิทธภิ าพ บงl บอกใหรC ูCวาl ผบูC รหิ ารในหนlวยงานนนั้ เปนp ผบูC รหิ ารที่มคี ณุ ภาพมากนอC ยเพียงใด กลlาวโดยสรปุ ไดวC lา แนวคดิ การควบคมุ กลยุทธ8 เปนp แนวคดิ ท่ีผCบู ริหารใชเC ปนp เครอ่ื งมอื ในการ ติดตาม ควบคุม และกำกบั การดำเนนิ งาน โดยวัตถุประสงค8ของการควบคมุ กลยทุ ธ8นอกจากชวl ยตดิ ตาม ประเมิน และทำใหCทราบผลการดำเนนิ งานวาl บรรลผุ ลแลCวหรือไมl ยงั สามารถนำมาซ่งึ การจัดสรรรางวัล 242 ใหแC กlบุคลากรที่ปฏิบตั งิ านบรรลุเปาs ประสงค8ตามแผนกลยทุ ธ8นน้ั นอกจากน้ียังสามารถนำไปใชใC นการ กำหนดแนวทางในการปรับตวั แกCปoญหา และพฒั นากลยุทธใ8 หCมีประสทิ ธภิ าพไดCดCวย หลกั พ้ืนฐานในการติดตามกลยุทธD หลักพื้นฐานในการติดตามกลยุทธ8 มีองค8ประกอบที่สำคัญสามประการ ประกอบดCวย (สมชาย ภคภาสนว8 ิวฒั น8. 2547 : 198) 1. หลกั ความเหมาะสม (Suitability) เปpนหลกั ในการประเมนิ ดวู lากลยุทธ8 หรอื ทางเลือก เชิงกลยุทธ8ที่ใชCมีความเหมาะสมเพียงไร โดยพิจารณาควบคูlไปกับการวิเคราะห8สภาพแวดลCอมภายนอก หรืออาจเปpนการตรวจสอบดูวlากลยุทธ8ที่นำมาใชC กลยุทธ8ใดสามารถนำมาใชCเพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบตlอ การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลCอมที่มีลักษณะเปpนภัยอันตรายตlอองค8การ และอาจเปpนกลยุทธ8ที่อาศัย ชlองวlางที่เป’ดกวCางในแงlของโอกาสจากการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดลCอม หรือเปpนกลยุทธ8เหมาะสม โดย คำนึงถึงจุดแข็ง นั่นคือการใชCจุดแข็งใหCเปpนประโยชน8ในการดำเนินงาน หรืออาจหมายถึงกลยุทธ8ท่ี เหมาะสมในแงlที่หาทางหลีกเลี่ยงสlวนที่เปpนผลจากจุดอlอน เปpนกลยุทธ8ที่พยายามแกCไขจุดอุดตันที่จะ เปpนปoญหาสำหรับองค8การไดC หลักการความเหมาะสมจำเปpนตCองพิจารณากลยุทธ8ควบคูlไปกับการ วเิ คราะห8 SWOT ดCวย 2. หลกั เกณฑท8 เ่ี ปนp ไปไดC (Feasibility) เปนp การประเมินในลักษณะการประเมนิ กลยทุ ธ8ท่ี นำมาใชCวlามีโอกาสเปpนไปไดCมากนCอยเพียงใด สามารถดำเนินการไดCดCวยทรัพยากรที่องค8การมีอยูlหรือไมl หรืออาจเปpนกลยุทธ8ที่เหมาะสม โดยคำนึงความเปpนไปไดCของการกำหนดทิศทางวlาองค8การมีโอกาสใน การบรรลุผลสำเร็จมากนCอยเพียงใด ภายใตCสภาพแวดลCอมทางธุรกิจที่แตกตlางกัน รวมถึงทรัพยากรที่มี ในองค8การ 3. หลักเกณฑข8 องการยอมรบั ไดC (Acceptability) เปนp การพิจารณาวlากลยทุ ธ8ท่นี ำไปใชC มีความเปpนไปไดCในทางปฏิบัติแตlตCองคำนึงถึงขCอเท็จจริงวlา ผูCที่มีสlวนไดCเสียขององค8การจะเห็นดCวยและ ยอมรบั ไดCมากนCอยเพยี งใด อาจกลlาวไดCวlาหลักพื้นฐานในการติดตามกลยุทธ8เปpนประเด็นที่ผูCบริหารระดับสูงควรคำนึงถึง ไดCแกl หลักความเหมาะสม หลักเกณฑ8ที่เปpนไปไดC และหลักเกณฑ8การยอมรับไดC ซึ่งลCวนแตlเปpน หลกั เกณฑ8ทีผ่ Cบู ริหารตอC งคำนงึ ถึงและ ระมดั ระวงั ในการนำมาใชCในการติดตามกลยุทธ8อยาl งรอบคอบ เพื่อใหCการควบคุมกลยุทธ8ในองค8การสมัยใหมlบรรลุผลสำเร็จ ผูCบริหารควรยึดหลักในการ ควบคุมกลยุทธ8 (Strategic Controlling Principles) ในลักษณะ ดังตlอไปนี้ (อนิวัช แกCวจำนงค8. 2551 : 190-191) 243 1. ตCองสะทCอนภาพของผลหรืองานที่จะประสบผลสำเร็จไดC (Reflect to Results)หมายความวlา ผูCควบคุมตCองอธิบายหรือวาดภาพใหCผูCปฏิบัติเห็นวlาควรปฏิบัติอยlางไรควบคูlกับแตlละกลยุทธ8มี ความสำคัญมากนCอยตามลำดับอยlางไร เปpนตCน สิ่งเหลlานี้ลCวนสะทCอนใหCเห็นภาพหรือผลของ ความสำเร็จโดยหากผCูปฏิบตั ริ ูCจักแยกแยะและวิเคราะห8ไดCจะสรCางความต้ังใจในการทำงานใหสC ำเร็จไดC 2. ตCองรายงานความเบี่ยงเบนหรือความคลาดเคลื่อน (Deviation) โดยตCองรายงานทันที่ไมlวlา จะอยูlในชlวงใดของการควบคุมหากตรวจพบความคลาดเคลื่อนหรือความเบี่ยงเบนตCองรายงานใหCผูC ควบคุมทราบทันที ผูCควบคุมตCองชี้แนะไดCวlาการเบี่ยงเบนนั้นเกิดขึ้นจากสาเหตุใดและตCองแกCไขอยlางไร จงึ จะบรรลผุ ลสำเรจ็ ไดC 3. ตCองมองไปขCางหนCา (Foresight) ผูCทำหนCาที่ควบคุมตCองวิเคราะห8ไดCวlาทำไมตCองมีการ ควบคุม เมอ่ื ทำการควบคมุ แลCวจะเกิดผลอยlางไรและหากไมlทำการควบคมุ จะเกิดข้ึนในวนั ขCางหนาC ไดC ทั้งนี้ การมองไปขCางหนCาทำใหCทราบไดCวาการควบคุมในวันนี้ก็เพื่อวันขCางหนCาที่ดีกวlาของ องค8การ ดังนั้นผูCควบคุมที่มีประสิทธิภาพตCองคิดเพื่อองค8การในอนาคตไดC โดยจะตCองไมlทำใหCเกิดความ ผิดพลาดในการควบคุมในวันนี้และตCองวิเคราะห8ถงึ ส่งิ ท่ีอาจเกิดขน้ึ ในวนั ขCางหนาC ไดC 4. มีความยืดหยุlน (Flexibility) กลlาวคือ ระบบการควบคุมตCองสามารถนำไปใชCไดC แมCวlาตCอง ปรับเปลี่ยนแปลงงานหรือตCองเผชิญกับความเปลี่ยนแปลงตlาง ๆ ทั้งดCานบอกและดCานลบ ผูCควบคุมใชC ความสามารถสlวนตัวทำการควบคุมเพื่อใหCเขCากับสถานการณ8ที่เปลี่ยนไปโดยไมlเกิดผลกระทบตlอ แผนงานท่ไี ดกC ำหนดไวCแลวC 5. สราC งความประหยัด (Economical) ผูCควบคุมตอC งสามารถใชวC จิ ารณญาณในการวนิ จิ ฉยั หรอื ตัดสินใจในทุกขั้นตอนเพื่อใหCเกิดประโยชน8สูงสุดในการใชCทรัพยากรในองค8การโดยไมlปลlอยปละละเลย หรอื เมนิ เฉยตอl การใชทC รัพยากรอยlางสนิ้ เปลอื งและไมฉl ลาดของผCูปฏบิ ัติงานในองค8การ 6. นำไปสูlผลสำเร็จ (Successfully) ผูCทำหนCาที่ในการควบคุมตCองสามารถตอบคำถามนี้ไดC หากไมlสามารถตอบไดอC าจหมายถงึ การไมlประสบผลสำเรจ็ ในการทำหนาC ที่จัดการเพราะนั่นหมายถึงการ สูญเปลlาของทรัพยากร ผูCควบคุมที่ดีตCองมีความเขCาใจทั้งองค8การและผูCใตCบังคับบัญชาอาจใชCจิตวิทยา รวมกับหนาC ทีห่ ลักอ่นื กไ็ ดเC พ่ือใหกC ารควบคมุ ในแตlละครั้งประสบผลสำเรจ็ สงู สุด อาจกลlาวไดCวlา หลักการการควบคุมกลยุทธ8เปpนเพียงหลักที่ชlวยชี้ใหCผูCทำหนCาที่ในการควบคุม กลยุทธ8ไดCทราบวlาจะทำการควบคุมกลยุทธ8ไดCอยlางไรใหCเปpนผลสำเร็จ โดยผูCบริหารตCองอาศัยทักษะ อื่น ๆ ที่มีในตัวของผูCควบคุมดCวย จึงจะทำการควบคุมไดCเปpนผลสำเร็จ หากผูCบริหารซึ่งเปpนผูCควบคุม ไมl เขาC ใจวัตถปุ ระสงคข8 องการควบคุมกลยุทธ8 อาจไมlประสบผลสำเรจ็ ในการควบคุมไดC 244 กลยทุ ธใD นการควบคมุ การควบคุมกลยุทธท8 จ่ี ดั ทำข้นึ ในองค8การปจo จบุ ันโดยทวั่ ไปจะเกย่ี วขCองกับการจดั การและการ ปฏบิ ัติงานในองค8การ ท้ังน้ี เพือ่ ลดจดุ อน่ื และฉกฉวยโอกาสใหCเกิดผลประโยชน8สงู สดุ กับองคก8 าร การ ควบคมุ เชิงกลยุทธ8ท่พี บในปoจจบุ นั ดังนี้ (อนิวชั แกวC จำนงค8. 2551 :192 - 193) 1. การควบคุมการจดั การ (Management Control) โดยท่วั ไปเปนp การควบคุมกลยทุ ธ8ระดบั ธรุ กิจซึ่งเปนp หนCาท่ีของผบCู ริหารระดับกลางรวมกับผCูบริหารระดับสงู และการควบคุมกลยทุ ธร8 ะดับ ปฏิบตั ิการซึง่ เปนp หนCาทขี่ องผCูบริหารระดบั กลางรวมกับผูCบริหารระดับตนC การควบคุมเชิงกลยทุ ธ8โดย การกำหนดกลยทุ ธ8ยอl ยตlาง ๆ ตามลำดบั ขนั้ ตอนเพือ่ ใหกC ารปฏบิ ัติงานบรรลผุ ลสำเรจ็ ตามทก่ี ำหนดและ สามารถนำพาองค8การไปสกlู ารบรรลเุ ปาs หมายไดC นอกจากนี้ การควบคุมการจัดการที่ถูกกำหนดขึ้นยังถูกใชCเพื่อการประเมินหนlวยงานภายใน องค8การวlาไดCปฏิบัติหนCาที่ของตนเองไดCเปpนผลสำเร็จหรือไมl ทั้งนี้ ปoจจัยที่องค8การใชCในการควบคุมการ จัดการปoจจุบันจะดำเนินการโดยใชCงบประมาณ ผลตอบแทนจากการลงทุนรายไดC ตCนทุนและ ประสิทธิภาพของการทำงาน เปpนตCน ซึ่งปoจจัยตlาง ๆ เหลlานี้อาจมีการปรับเปลี่ยนไดCตามสถานการณ8 ขน้ึ อยกูl ับการตัดสนิ ใจของผบูC รหิ ารระดับสงู 2. การควบคุมการปฏิบัติการ (Operational Control)เปpนการควบคุมกลยุทธ8ระดับหนCาที่ โดยมีจุดมุlงหมายเพื่อทำใหCการปฏิบัติงานของหนlวยงานตlาง ๆ ภายในองค8การไดCทำหนCาที่ของตนเอง บรรลุผลสำเร็จไดCตามเปsาหมายและวัตถุประสงค8ทั้งของหนlวยงานและองค8การโดยเปรียบเทียบกับผล การทำงานในอดีตเปpนสำคัญ โดยหากพบวlาไมlเปpนไปตามเกณฑ8มาตรฐานที่กำหนดก็สามารถดำเนินการ แกCไขใหมlใหCถูกตCอง การควบคุมการปฏิบัติการในองค8การพบวlาฝ›ายบริหารจะเปpนผูCกำหนดและใหC นโยบายเพื่อใหCผูCบริหารแตlละลำดับชั้นนำไปปฏิบัติ ผูCปฏิบัติอาจกำหนดระบบของการควบคุมขึ้นเอง เพอ่ื ใหCเกิดประสิทธิภาพของงาน องค8การสมัยใหมlแตlละองค8การอาจมีกระบวนการควบคุมการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธ8ที่แตกตlาง กัน อยlางไรก็ตามพบวlารูปแบบในการควบคุมไมlคlอยมีความแตกตlางกันมากนักโดยพบใน 3 รูปแบบ ไดแC กl 1. การควบคุมกlอนการดำเนินงาน (Feed Forward Controlling) เปpนการควบคุมที่เกิดขึ้นใน ระยะแรกกlอนเริ่มการทำงาน ในชั้นตอนนี้โดยทั่วไปจะเกี่ยวขCองกับการกำหนดทิศทางหรือแนวทางใน การดำเนินงานที่ถูกตCองและเหมาะสมเพื่อปsองกันความผิดพลาดหรือขCอบกพรlองในระหวlางการทำงาน หรือขณะดำเนินการตามแผน เพื่อสรCางความมั่นใจวlางานจะดำเนินไปในทิศทางที่ถูกตCอง ในขั้นตอนน้ี จะมีการจัดหาทรัพยากรที่จำเปpนตCองใชCเปpนปoจจัยในการผลิตไวCใหCเพียงพอสำหรับการดำเนินงานดCวย จึงกลlาวไดCวlาการควบคุมกlอนการดำเนินงานโดยการกำหนดนโยบาย กระบวนการ หรือกฎระเบียบเพ่ือ 245 ใชCในการควบคุมชlวยเพิ่มความมั่นใจใหCองค8การวlาเมื่อทำการควบคุมดCวยสิ่งเหลlานี้แลCวจะไดCรับผลลัพธ8 ตามแผนท่ไี ดกC ำหนดไวC 2. การควบคุมระหวlางการดำเนินงาน (Concurrent Controlling) จะดำเนินการในขณะที่ งานกำลังดำเนินไปหรืออาจดำเนินการไดCในระดับหนึ่งจึงตCองการตรวจสอบสิ่งผิดปกติที่อาจเกิดขึ้นไดCใน เพื่อใหCมั่นใจวlาไมlมีเหตุรCายหรือสิ่งผิดปกติที่อาจกระทบหรือเปpนอุปสรรคขัดขวางใหCงานนั้นสำเร็จ หาก พบสิ่งผิดปกติผูCควบคุมสามารถดำเนินการปรับเปลี่ยนกลยุทธ8ใหCเปpนไปในแนวทางที่ถูกตCองเหมาะสมตlอ การดำเนินงานไดCทันที อยlางไรก็ตาม ผูCควบคุมตCองใชCดุลยพินิจในการตัดสินใจวlาจะทำการปรับเปลี่ยน แกCไขหรือจะปลlอยใหCเปpนไปตามปกติเพราะหากปรับเปลี่ยนแกCไขอาจทำใหCเกิดความลlาชCาตlอการสlง มอบงานไดCเชนl กนั 3. การควบคุมหลังการดำเนินงาน (Feedback Controlling หรือ Potation Controls) เปpน การควบคุมหลังจากปฏิบัติงานเสร็จสิ้นหรือไดCผลสำเร็จของงานแลCว การควบคุมหลังการดำเนินงานจะ เนCนที่ผลลัพธ8สุดทCายที่ไดCรับ โดยหลังจากดำเนินกิจกรรมขององค8การแลCวผูCควบคุมตCองเก็บขCอมูลเพ่ือ นำไปใชCในการวิเคราะห8เพื่อคCนหาปoญหาอุปสรรคในระหวlางการดำเนินงานรวมถึงการดำเนินงานเปpนไป และเกิดผลสำเร็จตามแผนที่ไดCวางไวCหรือไมl โดยตCองสามารถอธิบายใหCเห็นถึงการปรับเปลี่ยนแกCไขและ ผลทีอ่ าจไดCรบั จากการควบคุม ท้ังนี้ กลยทุ ธ8ในการควบคุมเพือ่ ประสิทธภิ าพการจัดการสามารถดำเนนิ การไดC 2 แนวทาง ดงั นี้ (อนิวัช แกCวจำนงค8. 2551 :194 - 195) 1. การควบคุมภายใน (Internal Control) เปpนการควบคุมโดยการสรCางแรงจูงใจทั้งใน รายบุคคลและรายกลุlมเพื่อชlวยใหCเกิดการทำงาน การควบคุมภายในกลlาวไดCวlาเปpนการควบคุมตนเอง (Self - Control) เปpนการกระตุCนตนเองใหCทำงานหรือเขCามีสlวนรlวมในการทำงานใหCสำเร็จโดยหาก วิเคราะห8ตามหลักทฤษฎีอาจกลlาวไดCวาการควบคุมจากภายในสอดคลCองและเปpนไปตามทฤษฎี Y ของ ดักลาส แมคเกรเกอร8 (Douglas McGregor’s) ที่เสนอแนวคิดไวCวlาบุคคลในองค8การมีความพึงพอใน งานและเห็นวlางานนั้นเปpนความรับผิดชอบจะละทิ้งมิไดC ตCองควบคุมตนเองเพื่อกระตุCนใหCทำงานใหCเปpน ผลสำเร็จ 2. การควบคุมภายนอก (External Control) เปpนการควบคุมปoจจัยสภาพแวดลCอมทางธุรกิจ ทีมสlวนหรือมีอิทธิพลตlอการดำเนินงานอาจขยายผลทำใหCเกิดกระบวนการในการควบคุมไดCหลาย ทิศทาง การควบคุมภายนอกอาจเกิดขึ้นไดCตลอดเวลาตราบใดที่สภาพแวดลCอมภายนอกไมlมั่นคง ทั้งนี้ ผูC ควบคุมตCองทำการควบคุมแบบวันตlอวันเพื่อใหCเกิดประสิทธิภาพและควบคุมไดCเปpนผลสำเร็จ ผCูบรหิ ารในองค8การสมัยใหมlควรยึดหลักการควบคมุ กลยุทธเ8 ชิงกลยุทธใ8 น 3 ระดับ ดงั นี้ 1. ควบคุมโดยยึดหลักตลาด (Market Control) เปpนการควบคุมโดยเนCนการใชCกลไกตลาด ภายนอก เชlน การแขlงขันดCานราคาและความสัมพันธ8 ของสlวนแบlงตลาด การสรCางมาตรฐานเพื่อใชCใน 246 ระบบการควบคุม การควบคุมโดยยึดหลักตลาดใชCในองค8การที่มีการผลิตภัณฑ8และใหCบริการที่โปรlงใส โดยคำนึงถึงการแขlงขันในตลาดภายใตCสภาพเงื่อนไขตlาง ๆ องค8การสามารถทำกำไรไดCไมlยาก ตัวอยาl งเชlนบรษิ ัทMatsushitaผลติ สนิ คาC จำนวนมากไดCแกl ผลติ ภัณฑเ8 พ่ือการบรโิ ภคผลติ ภัณฑ8 อตุ สาหกรรม เครื่องมือและสlวนประกอบในเชิงอุตสาหกรรม เปpนตCน โดยทั่วไปบริษัทมีการประเมินกำไรเพื่อใหCมี ความสอดคลCองกับทุกสlวนงาน การดำเนินการในลักษณะนี้ทำใหCผูCบริหารสามารถตัดสินเกี่ยวกับการ จดั สรรทรพั ยากร การเปลีย่ นแปลงกลยุทธแ8 ละใหCความสนใจในกิจกรรมอนื่ ๆ ตามมา 2. ควบคุมโดยยึดหลักราชการ (Bureaucratic) เปpนการควบคุมท่ีเนCนอำนาจหนCาที่และการ จัดการโดยใชCกฎ ระเบียบ วิธีการดำเนินการและนโยบายมาใชCในการควบคุม หลักราชการขึ้นอยูlกับ เกณฑ8มาตรฐานในแตlละกิจกรรม องค8การที่มีการบรรยายงาน (Job Description) ที่ชัดเจนรวมถึงมี กลไกในการจัดการ เชlน มีงบประมาณมากพอในแตlกิจกรรมจะชlวยเพิ่มความมั่นใจใหCกับบุคคลที่ทำงาน ในหนCาที่และความรับผิดชอบรวมถึงทำใหCบุคคลเหลlานั้นแสดงออกถึงพฤติกรรมที่เหมาะสมตlอบุคคล อืน่ ในองคก8 าร 3. การควบคุมเปpนรายบุคคลและกลุlม (Clan Control) เปpนการดำเนินการเพื่อทำใหC พฤติกรรมของบุคคลในองค8การดำรงอยูlภายใตCคlานิยมรวมกัน มีบรรทัดฐาน ประเพณีรวมไปถึงพิธีกรรม ความเชื่อและลักษณะอื่น ๆ ของวัฒนธรรมองค8การเดียวกัน เชlนมีการใหCรางวัลประจำป¡โดยการใหC โบนัสการใหCบัตรรับประทานอาหารเย็น การใหCประกาศนียบัตรเพื่อใหCเปpนบุคคลตัวอยlางขององค8การ เปนp ตCน กระบวนการควบคุมกลยทุ ธD กระบวนการควบคุมและติดตามผลกลยุทธ8 สามารถเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับแผน กลยุทธท8 ่ไี ดกC ำหนดไวC โดยมีขนั้ ตอนทส่ี ำคญั ดังน้ี (วฒั นา วงศเ8 กียรตริ ตั น8และคณะ. 2546 : 136-137) 1. กำหนดสง่ิ ทจี่ ะควบคมุ และประเมิน ซึง่ จะขึ้นอยกlู บั วัตถุประสงค8ในการควบคุม แตจl ะ ตอC งเปpนส่งิ ทสี่ ามารถวัดผลไดอC ยlางชดั เจน 2. กำหนดตัวช้วี ดั ความสำเรจ็ ซึง่ ในปoจจบุ นั ไดCรบั การยอมรับแลCววาl ตวั ชวี้ ัดความสำเร็จ ทางการเงินเพียงอยlางเดียว ไมlเพียงพอตlอการแขlงขันในยุคปoจจุบัน ดังนั้น องค8การควรกำหนดตัวชี้วัด ความสำเร็จใหCมีความสมดุลในดCานอื่น ๆ ที่ไมlใชlดCานการเงินดCวย ไดCแกl ดCานลูกคCา กระบวนการ องค8กร และการเรยี นรCู ตลอดจนควรเปนp ตวั ชี้วัดความสำเร็จท่ีสามารถใหCภาพระยะยาวขององค8การไดC 3. กำหนดเกณฑ8มาตรฐาน หรือสิ่งที่จะใชCเปpนเกณฑ8ไดCในการเปรียบเทียบสำหรับตัวชี้วัด ความสำเร็จแตlละตัว เชlน แผนงานในป¡ที่ผlานมา คlาเฉลี่ยองค8การอื่นที่อยูlในธุรกิจเดียวกัน หรือคlา มาตรฐานกลางทมี่ ีองค8การกลางกำหนดไวC 247 4. ประเมินผลการปฏบิ ตั งิ านตามชlวงเวลาที่ไดCกำหนดไวสC ำหรับการปฏบิ ตั ิงานแตลl ะงาน โดยใชCสารสนเทศจากแหลlงตlาง ๆ เชนl ขCอมลู งบการเงิน ขCอมูลดCานการผลติ การตลาด เปนp ตนC 5. เปรียบเทยี บผลลพั ธท8 ี่ไดจC ากการปฏบิ ตั งิ านกับเกณฑม8 าตรฐานท่อี งคก8 ารกำหนดไวCใหC ขCอมูลปsอนกลับเพื่อเปpนสารสนเทศขององค8การ และหาวิธีการแกCไขปรับปรุง เชlน การปรับเปลี่ยน กลยทุ ธ8 กระบวนการทำงาน บคุ ลากร โครงสราC งองค8การ หรอื เกณฑม8 าตรฐานทอ่ี งคก8 ารกำหนดไวC นอกจากนี้ พิบูล ทีปะปาล (2551 : 251 - 254) ไดCกลlาวถึงกระบวนการควบคุมกลยุทธ8มี 5 ขัน้ ตอนดงั น้ี 1. กำหนดสิ่งที่จะวัด (Determine What to Measure) ผูCจัดการระดับสูงและผูCจัดการ ระดับปฏิบัติการ จำเปpนจะตCองระบุใหCชัดเจนวlากระบวนการปฏิบัติ และผลการดำเนินงานอะไรบCางที่ ตCองการจะตรวจสอบและประเมินผล กระบวนการและผลการดำเนินงานดังกลlาวจะตCองสามารถวัดไดC อยlางแนlนอน ซึ่งปกติสิ่งที่จะนำมาใชCเปpนตัววัด ก็จะมุlงเนCนเฉพาะปoจจัยที่สำคัญที่สุดในกระบวนการ และการวดั จะตCองวดั ทุก ๆ ดาC น โดยไมlคำนงึ ถึงวlาการวัดนนั้ ๆ จะมคี วามยlุงยากลำบากแคlไหน 2. กำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน (Establish Standards of Performance) มาตรฐานคือมาตรการ บางอยlางที่จะนำมาใชCเปpนเกณฑ8ในการวัด หรือประเมินผลการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งโดยปกติ มาตรฐานที่จะนำมาใชCเปpนเกณฑ8ในการวัดผลการปฏิบัติงาน จะเขียนแสดงรายละเอียดในรูปของ วัตถุประสงค8เชิงกลยุทธ8อยูlแลCว มาตรฐานหรือเปsาหมายของการปฏิบัติงานโดยทั่วไปมักจะมาจาก เปsาหมายของการบรรลุผลสำเร็จ ดCานประสิทธิภาพ คุณภาพ นวัตกรรม หรือการตอบสนองความ ตCองการของลูกคCาเหนือคูlแขlงขัน มาตรฐานดังกลlาวนี้คlอนขCางจะวัดยากเพราะเปpนมาตรฐานที่มี ลักษณะเปpนนามธรรม สlวนมาตรฐานหรอื เปาs หมายของการปฏบิ ตั งิ านโดยเฉพาะ ที่มาจากกลยทุ ธ8ของ บริษัทที่ชัดเจน เชlน บริษัทที่ใชCกลยุทธ8ตCนทุนต่ำ (Low – Cost Strategy) อาจจะกำหนดเปsาหมาย ท่ชี ัดเจนเปpนรปู ธรรมหรือเปpนตวั เลขจะสามารถวดั ไดCสะดวกยง่ิ ขน้ึ เปนp ตCน 3. วัดการปฏิบัติจริง (Measure Actual Performance) การวัดผลการปฏิบัติงานจะตCอง กำหนดไวCลlวงหนCาที่ชัดเจน เชlน ทุก ๆ ไตรมาส ทุก ๆ 6 เดือน หรือประจำป¡ เปpนตCน สlวนสิ่งที่ จะวัดอาจเปpน การวัดพฤติกรรมการปฏิบัติงานของทั้งองค8การอันเปpนสlวนรวม พฤติกรรมของกลุlม ทำงาน หรือพฤติกรรมการปฏิบัติงานรายบุคคล สlวนเทคนิคการวัดอาจจะเปลี่ยนแปลงตาม สถานการณ8 4. เปรียบเทียบการปฏิบัติงานจริงกับมาตรฐาน (Compare Actual Performance with the Standard) ในขั้นนี้ผูCจัดการจะประเมินวlา ผลการปฏิบัติงานจริงอันเปpนผลลัพธ8ที่ปรากฏจากการ วัดอยูlในขอบเขตหรือไดCตามผลงานตามมาตรฐานที่กำหนดหรือไมl หากผลการปฏิบัติงานจริงอยูlใน กรอบที่กำหนดไวC หรือเปpนไปตามมาตรฐานที่กำหนด กระบวนการวัดการปฏิบัติงานก็จบ แตlถCาหาก วlาผลการปฏิบัติงานจริงสูงกวlามาตรฐานที่กำหนด กระบวนการวัดการปฏิบัติงานก็จบ แตlถCาหากวlา 248 ผลการปฏิบัติงานจริงสูงกวlามาตรฐานที่กำหนดไวC ฝ›ายจัดการอาจตัดสินใจวlา เปpนเพราะมาตรฐาน ที่ตั้งไวCอาจต่ำเกินไป และอาจจะยกระดับมาตรฐานใหCสูงขึ้นในครั้งตlอไป ในทางตรงขCามถCาหากผลการ ปฏิบัติงานจริงต่ำกวlามาตรฐาน ผูCจัดการก็จะตCองตัดสินใจวlาจะจัดการแกCไขหรือไมl การตัดสินใจ จะงาl ยเมื่อเหตผุ ลทท่ี ำใหผC ลงานออกมาไมดl ี กลlาวโดยสรุปกระบวนการควบคุมกลยุทธ8 สามารถดำเนินการไดCตามขั้นตอนดังแผนภูมที่ 9.1 ดังนี้ ขนั# ตอนท)ี + กาํ หนดสง)ิ ทจ)ี ะวดั ขนั# ตอนท)ี 7 กาํ หนดมาตรฐานการปฏบิ ตั งิ าน ขนั# ตอนท)ี > วดั การปฏบิ ตั จิ รงิ ขนั# ตอนท)ี ? เปรยี บเทยี บการปฏบิ ตั งิ านจรงิ กบั มาตรฐาน แผนภูมทิ ่ี 9.1 กระบวนการควบคมุ กลยุทธ8 จากแผนภูมิ 9.1 สรุปไดCวlาการควบคุมกลยุทธ8ตCองเริ่มจากการกำหนดสิ่งที่จะวัดใหCชัดเจน เสียกlอนวlาตCองการตรวจสอบและประเมินผลจากสิ่งใด หลังจากนั้นจึงกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน เปpนเปsาหมายของการประเมิน จึงเริ่มดำเนินการวัดปฏิบัติจริง โดยกำหนดระยะเวลาลlวงหนCาใหCชัดเจน ข้นั สุดทCายจึงเปรียบเทยี บการปฏบิ ตั ิงานจรงิ กับมาตรฐานที่ไดกC ำหนดไวC การเปรยี บเทยี บ และประเมนิ ผล ผคCู วบคมุ กลยทุ ธจ8 ะนำผลลพั ธ8จากการวดั ผลการดำเนินงาน มาเปรียบเทียบกับเปsาหมายและมาตรฐานที่กำหนด โดยที่เปsาหมายขององค8การจะอยูlในรูปของภารกิจ และวัตถุประสงค8 มาตรฐานที่ถูกกำหนดขึ้นจะใชCเปpนระดับของการดำเนินงานหรือผลลัพธ8ที่ยอมรับไดC (ณัฏฐพันธ8 เขจรนันทน.8 2552 : 285) โดยในการควบคุมกลยุทธ8ผูCบริหารจะตCองตอบคำถามตlอไปนี้ใหCไดCเสียกlอน เพื่อนำมาใชCเปpน เกณฑ8พจิ ารณา ดังน้ีคือ 249 1. ผลที่เกิดขึ้นไมlเปpนไปตามเปsาหมาย เปpนเพียงเกิดจากการเปลี่ยนแปลงขึ้นลงของ ปoจจัย ภายนอกท่ไี มlสามารถควบคมุ ไดCเพยี งชว่ั ขณะหนึง่ เทlานนั้ ใชlหรอื ไมl 2. การบวนการดำเนนิ งานตlาง ๆ ไดCปฏิบัติไปอยlางไมถl ูกตCองใชหl รอื 3. กระบวนการดำเนนิ งานตlาง ๆ มีความเหมาะสมหรอื ไมl ที่จะนำไปสูคl วามสำเร็จ ตามมาตรฐานที่ตCองการ การแกCไขขCอบกพรlองจะไมlเพียงแตlเพื่อแกCไขสิ่งที่เบี่ยงเบนจากมาตรฐาน เพื่อใหCถูกตCองเทlานั้น แตlยังจะตCองปsองกันไมlใหCสิ่งบกพรlองเกิดขึ้นอีก (Take Preventive Action) ใชl หรอื ไมl 4. จะใหใC ครเปpนผดูC ำเนินการแกCไขใหCถกู ตCอง จงึ จะเหมาะสมมากท่สี ดุ กลlาวโดยสรุป กระบวนการควบคุมกลยุทธ8มี 4 ขั้นตอน ไดCแกl กำหนดสิ่งที่จะวัด กำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน วัดการปฏิบัติจริง เปรียบเทียบการปฏิบัติงานจริงกับมาตรฐาน ทั้งนี้ กระบวนการตาl ง ๆ ตCองมคี วามตอl เนือ่ งและมีความสมั พันธก8 นั ทกุ ข้นั ตอน แนวทางการควบคมุ กลยทุ ธD การประเมินกลยทุ ธ8สามารถใชหC ลักเกณฑ8และองคป8 ระกอบทแี่ ตกตาl งกันไดใC นแตlละองคก8 าร ท้ังนี้ สำหรับแนวทางในการควบคุมประเมนิ ความเหมาะสมของแตลl ะกลยทุ ธอ8 าจพิจารณาไดใC น 3 ลักษณะ ดังน้ี (อนวิ ัช แกวC จำนงค8. 2551 :198- 200) 1. ประเมินจากลกั ษณะผลิตภัณฑ8ขององคก8 าร/ตลาดกบั ศักยภาพของทรัพยากรในองคก8 ารเพือ่ หากลยุทธท8 เ่ี หมาะสมโดยสามารถเชอื่ มโยงลกั ษณะของผลิตภณั ฑ/8 ตลาดใหCเขาC กบั ศักยภาพหรอื จุดอlอน จุดแข็งขององคก8 าร ทง้ั นี้ ผบูC รหิ ารอาจใชCหลกั เกณฑ8การวิเคราะห8สวนประสมผลติ ภัณฑ8 (Product Mix) ในการประเมนิ ลกั ษณะผลติ ภณั ฑ/8 ตลาด การวิเคราะห8สlวนประสมผลิตภัณฑ8 คือ การวิเคราะห8กลุlมผลิตภัณฑ8ที่องค8การทำการเสนอขาย การตัดสินใจในสlวนประสมผลิตภัณฑ8จะตCองพิจารณาความสัมพันธ8ในประเด็นของสายผลิตภัณฑ8 (Product Line) รายการผลติ ภัณฑ8 (Product Item) ความกวCางและความลึกของสวl นประสมผลิตภัณฑ8 (Breadth and Depth of Product Mix) เปpนตCน สำหรับกลยุทธ8ที่องค8การสlวนใหญlนิยมนำมาใชCใน การวเิ คราะหส8 วl นประสมผลติ ภัณฑ8 ดังน้ี 1.1 การขยายสlวนประสมผลิตภัณฑ8 (Expansion of Product Mix) เปpนการเพิ่มจำนวน สายผลิตภัณฑ8หรือการเพิ่มความลึกสายผลิตภัณฑ8จากสlวนประสมผลิตภัณฑ8เดิมที่มีอยูl ซึ่งสาย ผลิตภัณฑ8ใหมlที่เพิ่มขึ้นอาจเกี่ยวขCองหรือไมlเกี่ยวขCองกับสายผลิตภัณฑ8เดิมก็ไดC เชlน การที่ธุรกิจคCาปลีก ขนาดใหญlเป’ดสวนสนุกขึน้ มา 250 1.2 การสดั สวนประสมผลิตภณั ฑ8 (Reduction of Product Mix) เปนp การตดั สายผลติ ภัณฑ8 หรือรายการผลิตภัณฑ8ภายในแตlละสายผลิตภัณฑ8ที่มีผลการดำเนินงานขาดทุน มีกำไร หรือมีกำไรใน ระดับต่ำติดตlอกันเปpนเวลานาน ตัวอยlางเชlน การที่ธนาคารกรุงไทยตัดสlวนงานบัตรเครดิตออกไปโดย ตง้ั เปนp บริษทั บัตรเครดิตกรงุ ไทยแทน 1.3 การเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ8ที่มีอยูlเดิม (Alteration of Existing) หมายถึงการพัฒนา ผลิตภัณฑ8ขององค8การโดยการปรับปรุงสินคCาเกlาใหCทันสมัย โดยการเพิ่มผลิตภัณฑ8ดCวยการออกแบบ ผลิตภณั ฑใ8 หมl (Redesigning) หรอื การเปลี่ยนแปลงบรรจหุ บี หอl (Packaging) เปpนตนC 1.4 การขยายสูlตลาดสlวนบนและตลาดสlวนลlาง (Trading Up and Trading Down) รายละเอียด ดงั นี้ 1.4.1 การขยายสูlตลาดสlวนบน หมายถึง การเพิ่มผลิตภัณฑ8ที่มีคุณภาพและมีราคา สูงขึ้นสายผลิตภัณฑ8เดิมโดยมีตลาดเปsาหมายที่สูงขึ้น ตัวอยlางเชlน บริษัท ลีเวอร8บราเธอร8 ไดCเพ่ิม ผลิตภัณฑ8โดฟ (Dove) เขCามาในตลาดสบูl โลชั่น ครีมอาบน้ำและเจลลCางหนCา เปpนตCน ในขณะที่บริษัทก็ มีผลิตภัณฑ8ประเภทนี้อยูlในตลาดแลCว ทั้งนี้ ผลิตภัณฑ8โดฟเปpนผลิตภัณฑ8ทีมีคุณภาพในระดับดีมากแตlมี ราคาสูงกวาผลิตภัณฑ8ประเภทเดียวกันของลีเวอร8บราเธอร8กลุlมเปsาหมายของโดฟคือกลุlมวัยทำงานทีมี รายไดCปานกลางถึงสูง 1.4.2 การขยายสูlตลาดสlวนลlาง หมายถึง การเพิ่มผลิตภณั ฑ8ที่มีคุณภาพต่ำกวlาเดิมใน ราคาต่ำกวlาเดิมโดยมีตลาดเปsาหมายระดับลlาง ตัวอยlางเชlน ลีเวอร8บราเธอร8ไดCเพิ่มผงซักฟอกเซิฟ (Surf) ที่มีคณุ ภาพดวC ยกวาและมรี าคาถกู กวาl ผงซกั ฟอกบรีส 2. การวิเคราะห8สภาพแวดลCอมทาธุรกิจ (Business Environment Analysis) เปpนการประเมิน สภาพแวดลCอมที่มีผลกระทบตlอองค8การ องค8การโดยทั่วไปพิจารณาความเหมาะสมของกลยุทธ8บน พื้นฐานขCอเท็จจริง จากการวิจัย (Research Evidence) ซึ่งเปpนการศึกษาถึงสหสัมพันธ8ที่ปรากฏของตัว แปรตlาง ๆ เพื่อพิจารณาวlาการใชC กลยุทธ8อยlางใดอยlางหนึ่งจะนำไปสูlผลอยlางไรในอนาคต แนวทาง ดังกลlาวจะทำใหCองค8การไดCรับทราบขCอมูลในอดีตและปoจจุบันวlามีความสัมพันธ8และมีผลตlอการดำเนิน ธุรกิจอยlางไร ทั้งนี้ ผลจากขCอเท็จจริงจะชlวยในการพิจารณาวาl กลยุทธ8ที่กำหนดมีความเหมาะสมหรือไมl หรือควรกำหนดกลยุทธ8อยlางไรเพอ่ื ใหมC คี วามเหมาะสมกบั สถานการณต8 lาง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นกบั องค8การ 3. หลักวัฒนธรรมองค8การ (Corporate Culture) เปpนการประเมินโดยนำไปใชCในการพิจารณา ความเหมาะสมของกลยุทธใ8 นประเดน็ ดงั ตอl ไปนี้ 3.1 กลยุทธ8นั้นสามารถแปลงออกมาเปpนรูปธรรมไดCมากนCอยเพียงใด เปpนการบอกวlา กลยุทธ8ที่จะนำไปใชCตCองสามารถเขCากันไดCดีกับวัฒนธรรมองค8การที่ดีโดยทุกคนใหCการยอมรับและนำไป ปฏิบัติอยlางพรอC มเพรยี ง 251 3.2 หากมีการพิจารณาใชCกลยุทธ8อยlางใดอยlางหนึ่งแลCวจะตCองคำนึงดCวยวlามีผลกระทบตlอ คlานิยมหรือวัฒนธรรมองค8การหรือไมl หากมีผลกระทบอันนำไปสูlการเปลี่ยนแปลงคlานิยมองค8การเพ่ือ เอื้ออำนวยตlอการใชCกลยุทธ8 ผูCบริหารจะอยูlในฐานะที่สามารถเตรียมตัวและเตรียมความพรCอมเพื่อ นำไปสกูl ารเปลีย่ นแปลงไดC ทั้งนี้ ตอC งคำนงึ ถึงการบรรลผุ ลสำเรจ็ ในการใชCกลยทุ ธ8ทเี่ หมาะสมดCวย กลlาวโดยสรุปไดCวlาแนวทางในการควบคุมประเมินความเหมาะสมของแตlละกลยุทธ8อาจ พิจารณาไดCใน 3 ลักษณะ ประกอบดCวย ประเมินจากลักษณะผลิตภัณฑ8ขององค8การ/ตลาดกับศักยภาพ ของทรพั ยากรในองคก8 าร การวเิ คราะหส8 ภาพแวดลอC มทาธุรกจิ และหลักวัฒนธรรมองคก8 าร การใช4 Balanced Scorecard ในการควบคุมกลยุทธD Balanced Scorecard เกิดจากแนวคิดของ โรเบิร8ท แคปแลน (Robert S. Kaplan) จาก มหาวิทยาลัยฮาร8วาร8ดและ เดวิท นอร8ตัน (David P. Norton) ที่ปรึกษาดCานการจัดการ บุคคลทั้งสอง ไดCนำเสนอแนวคิดของ Balanced Scorecard หรือที่เรียกวา BSC ที่ทำใหCหลาย ๆ องค8การมีการตื่นตัว และไดCนำหลักการของ BSC ไปประยุกต8ใชCในระดับความลุlมลึกและในลักษณะที่แตกตlางกันไป แมCวlา หลักการของ BSC จะไมlตlางไปจากระบบการควบคุมในเชิงการจัดการในรูปแบบเดิม ๆ มากนักแตl BSC ก็สรCางความสำเร็จและประโยชน8ในการจัดการทั้งในองค8การภาครัฐและเอกชน (อนิวัช แกCวจำนงค8. 2551 : 203 - 204) ผูCที่คิดคัน Balancod Scorccard ขึ้นมาไมlไดCมุlงหวังใหC Balanced Scorecard เปpนเพียง เครื่องมือในการประเมินผลองค8การเทlานั้น แตlมุlงหวังใหC Balanced Scorecard เปpนเครื่องมือในการ บริหารและคำเนินงานตามกลยุทธ8ขององค8การ ทั้งนี้ เนื่องจากการทำ Balanced Scorecard องค8การ จะไดCรับผลลัพธ8ที่สำคัญอื่นๆ นอกเหนือจากการประเมินผล กลlาวคือ (1) ชlวยในการกำหนดวิสัยทัศน8 และกลยุทธ8ที่ชัดเจนรวมทั้งถlายทอดสิ่งเหลlานั้นสูlพนักงานระดับตlาง ๆ ทั่วทั้งองค8การ (2) ชlวยในการ กำหนดวัตถุประสงค8และจุดมุlงหมายในการดำเนินงานที่ชัดเขน รวมทั้งชlวยถlายทอดวัตถุประสงค8นั้นไป ทั่วทั้งองค8การ และ (3) มีการวางแผน การกำหนดเปsาหมาย และแผนปฏิบัติการสำหรับแผนกตlางๆ (สดุ ใจ ดลิ กทรรศนนท.8 2562 : 470) สำหรบั กระบวนการในการจัดทำ BSC ประกอบดCวยขน้ั ตอนสำคญั 6 ขั้นตอน ดงั นี้ 1. การกำหนดวตั ถุประสงค8 (Objectives Setting) 2. การเขียนแผนกลยุทธ8 (Strategic Plan) เพื่อเปpนเครื่องมือที่นำเสนอความสัมพันธ8เชื่อมโยง ระหวlางวัตถุประสงค8กลยุทธ8ในมุมมองดCานตlาง ๆ เขCาดCวยกันอยlางเปpนเหตุเปpนผลซึ่งจะนำไปสูlการวัด ความสำเรจ็ ของกลยุทธ8 พันธกจิ และวสิ ัยทัศน8 252 3. การจัดทำตัวชี้วัด (Key Performance Indicator : KPI) และการทบทวน เปpนการจัดทำ ตัวชี้วัดที่บอกใหCทราบถึงความสำเร็จหรือความลCมเหลวของกลยุทธ8 ทั้งนี้ องค8การจะตCองกำหนด KPI ใหC ตรงกับส่งิ ที่จะวดั 4. การวิเคราะห8หนlวยงาน (Organizational Analysis) หรือการกำหนดเจCาภาพเพื่อรับผิดชอบ ในการทำงานเพ่ือผลักดนั ใหตC วั ชี้วัดบรรลผุ ล 5. การจัดทำรายละเอียดตัวชี้วัด (Template) เพื่อการวัด การประเมินและสรCางความเขCาใจ เก่ยี วกับตวั ชวี้ ดั ใหผC Cูรบั ผิดชอบแตlละหนlวยงานไดมC ีความเขาC ใจท่ีตรงกัน 6. การจัดทำกลยุทธ8แผนงาน/โครงการหรือกิจกรรมที่ทำใหCตัวชี้วัดบรรลุผลสำเร็จ (Strategic Initiative) หากองค8การมีแผนกลยุทธ8หรือแผนงานอยูlแลCวก็อาจนำมากลั่นกรองใหมlและนำมาใชCไดCโดย อาจพิจารณากลั่นกรองพรCอมทั้งจัดลำดับความสำคัญและความจำเปpนเรlงดlวนและความเปpนไปไดCของ แตlละกลยุทธ8แผนงาน/โครงการวlาตCองทำอะไรกlอน – หลัง Balanced Scorecard เปpนการดำเนินการในภารกิจขององค8การใหCกลายเปpนเปsาหมายที่มี ความชดั เจนและสามารถวัดไดC โดยเปาs หมายท่กี ำหนดจำแนกออกเปpน 4 ดาC น ไดCแกl 1. ดCานการเงิน (Financial Perspective) เปpนเปsาหมายในลำดับแรกของทุกองค8การโดย เกี่ยวขCองกับการไดCมาซึ่งกำไรและการขาดทุน องค8การตCองตอบคำถามใหCไดCวlาจะสรCางผลงานใหCปรากฏ ไดCอยlางไรโดยเฉพาะในสายตาของผูCถือหุCน ดังนั้น การกำหนด BSC ดCานการเงินจึงควรเริ่มตCนดCวยการ ทำความเขCาใจกลยุทธ8หนlวยงานกlอนแลCวกำหนดเปpนวัตถุประสงค8การเงิน กำหนดตัวชี้วัดและกิจกรรมท่ี ตCองทำในการจัดการดCานการเงิน โดยทั่วไปการกำหนดวัตถุประสงค8ดCานการเงินจะกำหนดในรูปการ เพิ่มขึ้นของรายไดCการลดลงของตCนทุน ประสิทธิภาพในการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้นและวัตถุประสงค8ดCาน การใชCประโยชน8จากสินทรัพย8หรือการลงทุน 2. ดCานการดำเนินงานภายใน (Internal Business Process Perspective) เปpนการกำหนด แนวทางหรือกระบวนการดำเนินกิจกรรมขององค8การใหCสอดคลCองและเกื้อหนุนกันและกันโดยมlุงเนCน ไปที่การจัดการและการทำงานที่จะสlงผลตlอความรูCสึกของลูกคCาเปpนสำคัญ การดำเนินงานภายใน องค8การจึงตCองการผูCบริหารที่มีลักษณะของความเปpนผูCนำและแสดงบทบาทเพื่อชี้นำใหCพนักงาน ปฏิบัติงานไดCเปpนผลสำเร็จ การประเมินผลจะเนCนผลการทำงานที่มีคุณภาพ การนำเสนอและออกแบบ ผลิตภัณฑ8ใหมl ระยะเวลาในการผลิต การพัฒนาเทคโนโลยี กระบวนการวิจัยพัฒนา การกระจายสินคCา และการควบคมุ เปนp ตCน 3. ดCานลูกคCา (Customer Perspective) หรือดCานตลาดเปpนการกำหนดใหCสอดคลCองกับ วัตถุประสงค8ดCานการเงิน วัตถุประสงค8ดCานลูกคCาเปpนการกำหนดแนวทางในการแสวงหารายไดCของ องค8การโดยดำเนินการในรูปแบบตlาง ๆ เชlน การสรCางผลงานใหCปรากฏในสายตาของลูกคCาใหมl การ 253 สรCางความสัมพันธ8กับลูกคCาและการใหCบริการที่สอดคลCองกับความตCองการของลูกคCาเพื่อใหCลูกคCา สนบั สนุนองค8การตลอดไป เปนp ตCน 4. ดCานการเรยี นรแCู ละการเตบิ โต (Learning and Growth Perspective) โดยจะชวl ยสนับสนนุ ดCานอื่น ๆ ทั้งหมดเพื่อใหCการดำเนินกิจกรรมบรรลุวิสัยทัศน8และเปsาหมายสlงผลใหCองค8การดำรงอยูlไดC อยlางยั่งยืนและปรับปรุงใหCดีขึ้นเรื่อย ๆ ไดCอยlางตlอเนื่อง แนวทางดCานการเรียนรูCและการเติบโตจึง เกี่ยวขCองกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย8ในองค8การโดยการจูงใจดCวยวิธีการตlาง ๆ รวมถึงการนำระบบ สารสนเทศท่ีใชCในการปฏบิ ตั งิ าน กลlาวโดยสรุป Balanced Scorecard สามารถนำไปใชCเปpนเครื่องมือในการประเมิน ใชCในการ นำกลยุทธ8ไปสูlการปฏิบัติและใชCในการควบคุมทางการจัดการ เปpนตCน โดยผูCบริหารตCองพึงระลึกเสมอวlา ปoจจัยที่จะทำใหC BSC ประสบความสำเร็จนั่นคือการเชื่อมโยงกับงบประมาณและแผนปฏิบัติการที่ องค8การไดกC ำหนดไวC การใช4 Benchmarking ในการควบคมุ กลยุทธD หลักการ Benchmarking เริ่มมาตั้งแตlสมัย 50 ป¡แลCว แตlยังไมlนำมาใชCเปpนแนวทางใน การศึกษา และนำหลักการ Benchmark มาใชCใหCเปpนรูปธรรมและจริงจัง ในประเทศ ไทย Benchmarking เปpนเครื่องมือที่ใชCในการปรับปรุงองค8กรที่ไดCรับความนิยมเปpนอยlางมาก ใน ปoจจุบัน เนื่องจากทำใหCมีการปรับปรุงองค8กร อยlางกCาวกระโดด ซึ่งมีบริษัท Xerox Corporation เปpนผCู ที่ไดCรับการยอมรับวlาเปpนผูCบุกเบิกในการใชCเครื่องมือ Benchmarking เพื่อปรับปรุงองค8กรและไดCรับ ผลสำเร็จอยlางสูงทำใหCแขlงขันไดCในธุรกิจ ซึ่งในขั้นตCน Xerox เริ่มจากการปรับปรุงกระบวนการผลิต และพบวlาทำใหCเกิดการปรับปรุงอยlางกCาวกระโดด จึงขยายผลอยlางตlอเนื่อง จนกระทั่งปoจจุบันมีการ ทำ Benchmarking เกอื บทัว่ ทุกองค8การ การทำ Benchmarking คือมาตรฐานการดำเนินงานขององค8การธุรกิจที่ดีที่สุด โดยไดCจาก การจัดผลงานขององค8การเองและองค8การอื่นเพื่อเปรียบเทียบกับผูCที่ดีที่สุด แลCวคCนหาสิ่งที่ดีกวlานำไป พัฒนาอยlางไมlมีที่สิ้นสุด หรือพัฒนาอยlางตlอเนื่อง การทำ Benchmarking จะหยุดนิ่งไมlไดC สิ่งที่ดีตCอง ทำใหดC ขี นึ้ และทำใหดC กี วาl (ไพโรจน8 ปย’ ะวงศ8วัฒนา. 2556 : 292) ประเภทของ Benchmarking สามารถแบlงไดC 2 วิธี ดังนี้ (บุญดี บุญญากิจ และกมลวรรณ ศริ ิพานิช. 2546 : 14 - 15) 1. การแบlงตามวัตถุประสงค8ของการทำ BenchmarkingโดยอาจจำแนกไดCตามความตCองการ ของผจูC ัดทำ ดังน้ี 254 1.1 Performance Benchmarking เปpนการเปรียบเทียบเฉพาะผลของการปฏิบัติงาน หรือตัวชี้วัดระหวlางองค8การเราและองค8การคูlเปรียบเทียบเพื่อดูความสามารถในการปฏิบัติงานหรือ ผลลัพธ8การทำงานของกระบวนการตาl ง ๆ วาl เปนp อยlางไร 1.2 ProcessBenchmarkingเปpนการเปรียบเทียบกระบวนการทำงานหรือวิธีการปฏิบัติงานระหวlาง องค8กรเรากับองค8กรอื่นโดยเนCนการเรียนรูCวิธีการปฏิบัติที่ดีจากองค8กรอื่นเพื่อนำมาปรับปรุงองค8กรของ ตนเอง ซง่ึ เปpนวธิ กี ารทีไ่ ดCรบั ความนิยมสงู สดุ 1.3 Product BenchmarkingเปpนการเปรียบเทียบความพึงพอใจของลูกคCาวlาพึงพอใจ คณุ ลกั ษณะของสินคCาหรือบรกิ ารใดขององค8การสูงสุด 1.4 Strategy Benchmarking เปpนการศึกษาเปรียบเทียบกลยุทธ8ระหวlางองค8การเรากับ องค8กรที่ประสบความสำเร็จในดCานการวางกลยุทธ8 ซึ่งสlวนใหญlจะเปpนองค8กรที่ประสบผลสำเร็จในธุรกิจ มานาน 2. การแบlงตามองค8การที่เราไปเปรียบเทียบดCวย เปpนการแบlงโดยคำนึงถึงกลุlมที่เปpนคlู เปรียบเทียบกับองค8การของเราวlากลุlมที่เปpนคูlเปรียบเทียบคือใครเปpนบริษัทในเครือเดียวกัน บริษัทคlู แขlงขนั หรอื เปนp บริษัทที่อยูlตาl งธรุ กิจออกไป 2.1 Internal Benchmarking เปpนการเปรียบเทียบตัววัดหรือความสามารถในการปฏิบัติ กับผCทู อี่ ยภlู ายในองค8กรเดยี วกันหรือภายใตกC ลlมุ บริษัทในเครอื เดยี วกนั 2.2 Competitive Benchmarking เปpนการเปรียบเทยี บกับคแlู ขงl ขันของเราโดยตรง 2.3 IndustryBenchmarkingเปpนการเปรียบเทียบกับองค8การที่อยlูในอุตสาหกรรมเดียวกันแตlไมlใชl คแlู ขงl กันโดยตรง 2.4 Functional Benchmarking เปpนการทำการเปรียบเทียบกับองค8การซึ่งมีความเปpน เลิศในกระบวนการทำงานซงึ่ องคก8 ารนน้ั อาจมีธุรกิจทแ่ี ตกตlางกบั เราโดยสิ้นเชิง รูปแบบของ Benchmarking สามารถแบlงออกเปpน 5 กลุlมดังนี้ (สุพานี สฤษฏ8วานิช. 2553 : 312-313) 1. การเปรียบเทยี บภายใน (Internal Benchmarking) จะเปpนการเปรยี บเทียบกับ สlวนงานตlาง ๆ ที่อยูlภายในองค8การเดียวกัน เพื่อกระตุCนใหCแตlละสlวนงานเรียนรูCและพัฒนาขีด ความสามารถของตนเองใหCสูงขึ้น แตlมีขCอพึงระวังคืออาจเกิดอคติในการประเมิน (Internal Bias) ทีค่ ดิ วาl หนlวยงานเราดีหมด 2. การเปรยี บเทยี บกบั คแlู ขlงขันในอตุ สาหกรรม (Competitive Benchmarking) เดียวกัน กิจการจะไดCเรียนรูCจุดอlอนจุดแข็งของคูlแขlงขัน จะไดCสามารถปรับปรุงพัฒนาตนเองใหCดีข้ึน ตัวอยlางเชlน ในอุตสาหกรรมเซรามิคอนดักเตอร8 ก็จะมีขCอตกลงในการเปรียบเทียบระหวlางบริษัท อินเทล กับบริษัทเท็กซัส อินสดูเมนท8 หรือในอุตสาหกรรมเทเลคอมมูนิเคชั่น ก็จะมีการเปรียบเทียบกัน 255 ระหวlางบริษัทเบล แอตแลนติก บริษัททีเอ แอนด8 ที และบริษัท จีอีที เปpนตCน แตlโดยทั่วไปการ เปรียบเทียบโดยวิธีนี้จะไดCยากเนื่องจากขCอจำกัดดCานขCอมูล และทัศนคติที่มองวlาเปpนคูlแขlงขันกันทำใหC รlวมมอื กันไดCยาก 3. การเปรียบเทียบกับผูCที่ไมlใชlคูlแขlงขันโดยเปรียบเทียบในหนCาที่งานหรือกิจกรรมที่สนใจ (Functional หรือ Process Benchmarking) จะเปpนผูCที่ทำกิจกรรมนั้นไดCดีที่สุด เชlน กิจกรรมการ จัดสงl หรือกจิ กรรมการจัดเก็บสินคCา 4. การเปรียบเทียบในอุตสาหกรรม (Industry Benchmarking) คำวlาอุตสาหกรรมจะครอบคลุม ตั้งแตlผูCผลิตวัตถุดิบชิ้นสlวนตlาง ๆ และผูCประกอบการ (Assembly) สินคCาในขั้นตอนสุดทCาย เปpนตCน การศึกษาเปรียบเทียบในกรณนี ีจ้ ึงเปpนการศกึ ษาภายในอตุ สาหกรรมหรือตาl งอุตสาหกรรมไดC 5. การเปรยี บเทียบทั่วไป (Generic Benchmarking) แมCจะตlางกิจกรรมหรอื ตาl ง อุตสาหกรรม เชlน ที่บริษัทซีร็อกซ8 เปรียบเทียบตัวเองกับบริษัท แอล แอล บีน ในกิจกรรมดCาน การจัดเก็บรักษาสินคCา การจัดการดCานวัตถุดิบและความสามารถในการตอบสนองคำสั่งซื้อของลูกคCา เปนp ตนC การทำ Benchmarking ประกอบดCวยขั้นตอน ดังตlอไปนี้ (อนิวัช แกCวจำนงค8. 2551 : 203 - 204) ขั้นตอนแรก การวางแผน (Planning Stage)เพื่อกำหนดประเภทของ Benchmarking ท่ี องค8การตCองการพรCอมทั้งจัดหาคูlเปรียบเทียบที่เหมาะสม กำหนดวิธีการเก็บขCอมูลและดำเนินการเก็บ ขCอมูล ผูCบริหารพึงระลึกเสมอวlาหากสามารถดำเนินการในขั้นตอนแรกไดCอยlางเหมาะสมจะนำไปสูl ผลสำเรจ็ ของขน้ั ตอนอนื่ ๆ ตlอไป โดยหลังจากเสร็จสิ้นกระบวนการวางแผนแลCว ข้ันตอนทสี่ อง การวิเคราะห8ขอC มูล (Analysis Stage) ตCองเรมิ่ วิเคราะห8ขอC มลู ทไี่ ดCทงั้ หมดโดย นำมาจัดระบบขCอมูลเพื่อแยกแยะขCอมูลที่ตCองการ จากนั้นหาชlวงหlางระหวlางองค8การตนเองและ องค8การคูlเปรียบเทียบและวิเคราะห8ความเปpนไปไดCเพื่อทำการป’ดชองวlางที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตผลของ การวิเคราะห8ขCอมูลจะทำใหCสามารถสรุปปoจจัยที่จะนำมาใชCเพื่อในการปรับปรุงองค8รวมทั้งเปsาหมายท่ี จะไปใหถC งึ ขั้นตอนที่สาม การบูรณการ (Integration Stage) ขั้นตอนนี้เปpนการนำผลลัพธ8ที่ไดCจากการ วิเคราะห8ขอC มลู มาทำการถlายทอดเพอื่ ใหCผCูเกย่ี วขCองยอมรบั และต้งั เปาs หมายในการปรบั ปรงุ รวมกนั ขั้นตอนที่สี่ การปฏิบัติ (Action Stage) เปpนขั้นตอนการดำเนินสุดทCายโดยทีมงานจะนำผล จากการ Benchmarking มาจัดทำเปpนแผนปฏิบัติการและลงมือปฏิบัติจริงในขั้นตอนนี้ตCองทำการ ควบคุมและกำกับดูและอยาl งใกลชC ิด สำหรับขน้ั ตอนในการจัดทำ Benchmarking กลlาวโดยสรุป การใชCการเปรียบเทียบ เปpนการจัดผลงานขององค8การของตนเองและองค8การ อื่นเพื่อเปรียบเทียบกับผูCที่ดีที่สุด แลCวคCนหาสิ่งที่ดีกวlานำไปพัฒนาอยlางไมlมีที่สิ้นสุด หรือพัฒนาอยlาง 256 ตlอเนื่อง โดยสามารถเปรียบเทียบไดC 5 รูปแบบ ไดCแกl การเปรียบเทียบภายใน การเปรียบเทียบกับ คูlแขlงขันในอุตสาหกรรม การเปรียบเทียบกับผูCที่ไมlใชlคูlแขlงขันโดยเปรียบเทียบในหนCาที่งานหรือ กจิ กรรมท่ีสนใจ การเปรยี บเทยี บในอตุ สาหกรรม และการเปรียบเทยี บท่ัวไป การใชห4 ลักการบริหารงานตามวัตถปุ ระสงคDในการควบคมุ กลยุทธD การใชCหลักการบริหารงานตามวัตถุประสงค8 (Management by Objective) หรือเรียกวlา MBO เปpนแนวคิดทางการปฏิบัติสมัยใหมl ไดCนำมาใชCในองค8การธุรกิจอยlางกวCางขวาง โดยใหC ผูCปฏิบัติงานมีสlวนรlวมในการกำหนดวัตถุประสงค8ของงานที่จะปฏิบัติรlวมกัน เปpนวิธีทางการบริหารท่ี สามารถนำมาใชCในการแกCปoญหาการนำกลยทุ ธ8ไปปฏิบตั ิ ดงั นี้ (กง่ิ พร ทองใบ. 2554 : 23-24) 1. การมีสlวนรlวมกำหนดวัตถุประสงค8ที่ชัดเจน โดยมีการอภิปรายวัตถุประสงค8รlวมกัน เพื่อใหC วัตถุประสงค8มีการยอมรับและเห็นดCวย อันนำไปสูlการปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จ เมื่อกระบวนการ สำเร็จจะมีการประเมินวัตถุประสงค8ที่กำหนดขึ้นวlาบรรลุผลสำเร็จแลCวในเรื่องใดบCาง และทำไมไมl ประสบความสำเร็จ ทั้งน้เี พือ่ ใหCกำหนดวตั ถุประสงคใ8 นระยะตlอไปใหมC คี วามเหมาะสมมากขึน้ 2. การมอบหมายงานใหCพนักงานผูCปฏิบัติงานแตlละคนมีการกำหนดวัตถุประสงค8การปฏิบัติ หนCาที่ความรับผิดชอบใหCสอดคลCองกับวัตถุประสงค8ขององค8การ และอาจมีการปรับโครงสรCางของ องค8การ มีการกำหนดวัตถุประสงค8แลCวจะมีการพิจารณาเปลี่ยนแปลงลักษณะงาน (Job Description) ในตำแหนงl ตาl ง ๆ เพื่อเปpนการปรบั ปรุงโครงสรCางองค8การใหเC หมาะสมยิ่งข้นึ 3. การพัฒนาแผนปฏิบัติการของแตlละหนlวยงาน โดยมีการประชุมเปpนระยะระหวlางหัวหนCาและ ลูกนCอง เพื่อตรวจสอบความกCาวหนCา หัวหนCาตCองสรCางจุดตรวจสอบหรือมาตรฐานการปฏิบัติงาน เพ่ือ ประเมินผลความกCาวหนCาของลูกนCอง มาตรฐานทีต่ อC งกำหนดอยาl งเหมาะสมและมีความเปpนไปไดC 4. การพิจารณาทบทวนผลการปฏิบัติงาน โดยการประเมินการปฏิบัติงานขณะที่การประเมิน งานอยlางไมlเปpนทางการที่หัวหนCาหนlวยงานไดCมีการจัดกระทำขึ้น เพื่อตรวจสอบนั้น การประเมินอยlาง เปนp ทางการท่ีมีการกำหนดระยะเวลาจะตCองกำหนดข้ึน กลlาวโดยสรุป การบริหารงานตามวัตถุประสงค8 เปpนแนวคิดทางการปฏิบัติสมัยใหมlโดยอาศัย การมีสlวนรlวมในการกำหนดวัตถุประสงค8 การมอบหมายงานใหCพนักงานผูCปฏิบัติงาน การปฏิบัติการ ของแตlละหนlวยงาน โดยมีการประชุมเปpนระยะระหวlางหัวหนCาและลูกนCองเพื่อตรวจสอบความกCาวหนCา และการพิจารณาทบทวนผลการปฏิบัติงาน โดยการประเมินการปฏิบัติงาน อันจะนำมาซึ่งแนวทางใน การปรบั ปรงุ แผนกลยุทธต8 อl ไป 257 แนวทางในการควบคุมที่เหมาะสม ในการออกแบบระบบควบคุมนั้นฝsายบริหารระดับสูงตCองระลึกเสมอวlาการควบคุมนั้น จะตCองกระทำตามกลยุทธ8ที่วางไวCนอกเสียจากวlาจะมีความมั่นใจวlาไดCมีการใชCกลยุทธ8ที่เหมาะสมเพื่อใหC บรรลุวัตถุประสงค8ที่วางไวC มีความเปpนไปไดCวlาจะมีผลกระทบขCางเคียงที่ละเล็กทีละนCอยตlอการนำไปใชC ตามวัตถุประสงค8ซึ่งมีแนวทางในการควบคมุ ตังน้ี (ฐาปนา ฉิ่มไพศาล. 2560 : 12-7) 1. การควบคุมจะเกี่ยวขCองไมlเปpนเพียงตCองการขCอมูลนCอยที่สุดแตlตCองมีความนlาเชื่อถือ : การควบคุมจำนวนมากทำใหCเกิดความสับสน โดยการใหCความสำคัญดCานปoจจัยเชิงกลยุทธ8โดยปฏิบัติ ตามกฎเกณฑ8 80/20 : การควบคุม 20% ของปจo จัยซงึ่ ทำใหCเกิดผลลพั ธ8 80% 2. การควบคมุ ควรมกี ารกำกับเพยี งกจิ กรรมและผลลัพธ8ที่มีความสำคญั นอกเสียจากวาl การ วัดผลการปฏิบัติงานจะมีความยุlงยาก : ถCาการประสานงานระหวlางแผนกมีความสำคัญตlอการ ประเมินผลการปฏบิ ตั ิงาน เครอื่ งมอื วัดเชงิ คณุ ภาพหรือเชงิ ปรมิ าณบางรปู แบบควรสราC งข้ึนเพ่ือควบคมุ การประสานงาน 3. การควบคมุ ควรมีการกำหนดระยะเวลาเพือ่ สามารถแกใC ขการปฏิบัตงิ านกlอนทจ่ี ะสาย เกินไป : การควบคุมการดำเนนิ งาน การควบคมุ ซ่งึ เปpนการกำกับหรอื การวัตปจo จัยทม่ี อี ิทธพิ ลตlอการ ปฏบิ ตั งิ าน 4. การควบคุมนั้นควรกระทำทั้งในระยะสั้นและระยะยาว :: ถCาการควบคุมเนCนในระยะสั้น การบริหารก็จะมlงุ ในระยะสน้ั เทาl นน้ั 5. การควบคมุ ควรมีขอC ยกเวนC ในเรอ่ื งเล็กๆ นอC ยๆ 6. การควบคุมควรใหCความสำคัญเรื่องรางวัลใหCบรรลุหรือเกินกวlามาตรฐานมากกวlาเปpน การลงโทษเม่ือไมเl ปpนไปตามมาตรฐาน กลlาวโดยสรุปแนวทางการควบคุมที่เหมาะสมจะทำใหCผูCบริหารตระหนักและใหCความสำคัญ กับการควบคุมกลยุทธ8 ดังนั้น ผูCบริหารจึงควรออกแบบกระบวนการควบคุมกลยุทธ8ใหCเหมาะสมและ สอดคลอC งกบั กลยุทธ8ทกี่ ำหนด ผูบ4 รหิ ารกับการควบคุมกลยุทธD ผCูบรหิ ารเปpนบคุ คลท่มี ีความสำคญั อยาl งยง่ิ ตอl การดำเนินงานขององคก8 าร ตัง้ แตlกระบวนการ ข้ันตอนแรก การวเิ คราะห8สภาพแวดลอC ม การกำหนดกลยุทธ8 การนำกลยุทธ8ไปปฏิบัติ และการควบคุม กลยทุ ธ8 โดยผูCบริหารตอC งเปนp บุคคลทีส่ รCางความแนlใจวlา ตัวแปรตlาง ๆ ทีม่ ีอทิ ธิพลตlอการควบคุมกล 258 ยทุ ธ8 มีความสอดคลอC งและสlงเสรมิ การการดำเนนิ งานของกระบวนการเชิงกลยทุ ธอ8 ยlางเต็มที่ ซ่ึงจะ กลlาวถงึ ตวั แปรสำคญั 4 ประการ ดังตอl ไปน้ี (ณฎั ฐพันธ8 เขจรนันทน.8 2552 : 297 – 298) 1. โครงสรCางองค8การ (Organization Structure) จะเห็นวlาโครงสรCางองค8การและกลยทุ ธจ8 ะ มีความสมั พนั ธ8กนั ดังทไี่ ดอC ธบิ ายโดยแบบจำลอง 7S ของ McKinsey ดงั น้ันผบCู ริหารระดับสงู จะตCอง แนlใจวาl การจดั โครงสรCางองคก8 ารมสี lวนสนบั สนนุ การดำเนนิ งานและการบรรลวุ ตั ถปุ ระสงคข8 องธรุ กิจ 2. การจูงใจ (Incentive) ขวญั และกำลังใจ ความพอใจในงาน ความจงรักภกั ดี และความ ผูกพนั ตอl องค8การ ตlางเปนp ตัวแปรทม่ี อี ทิ ธิพลตlอความเตม็ ใจและประสทิ ธิภาพในการปฏบิ ตั งิ านของ บคุ คล ซ่ึงเราตาl งยอมรบั วlาคlาจCางและเงนิ เดือนเปpนปoจจยั สำคญั ในการทำงานของบุคคล เพราะบคุ คล ตอC งหารายไดสC ำหรับคlาใชCจlายในการดำรงชีพและใชใC นยามจำเปpน 3. ระบบสารสนเทศ (Information System) ปจo จบุ นั เราตาl งยอมรบั วlา เทคโนโลยีสารสนเทศ เขCามามีบทบาทสำคัญตอl ความสำเรจ็ และความกCาวหนาC ของธุรกจิ โดยผูCบริหารตอC งสรCางความแนใl จวlา องค8การมีระบบสารสนเทศทเ่ี หมาะสมสามารถรวบรวม ประมวลผล และแสดงสารสนเทศทเ่ี ปpน ประโยชนต8 อl การดำเนนิ งานและควบคมุ กลยุทธข8 ององคก8 าร 4. ระบบคาl นิยมและบรรทดั ฐาน (Value System/Norms) คาl นิยมเปนp คณุ คาl ทีก่ ลมlุ คนหรือ บคุ คลยอมรบั วlามีความสำคญั ตอl คน ขณะทบ่ี รรทัดฐานจะเปpนมาตรฐานการแสดงออกของกลุมl บุคคล โดยที่ระบบคlานิยมและบรรทดั ฐานเปpนเครือ่ งมือกำหนดพฤติกรรมของสมาชกิ ในองคก8 าร กลาl วโดยสรปุ ผบCู ริหารมีความสำคัญที่สดุ ตอl กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ8 ต้งั แตขl ั้นตอนแรก การวิเคราะห8สภาพแวดลCอม การกำหนดกลยุทธ8 การนำกลยุทธ8ไปปฏิบัติ จนถึงชั้นตอนสุดทCายการ ควบคุมกลยทุ ธ8 โดยตCองคำนึงถึงตัวแปรสำคัญประกอบดCวย โครงสรCางองค8การ การจูงใจบุคลากรใน การทำงาน ระบบสารสนเทศทเ่ี หมาะสมกับองคก8 าร และระบบคาl นิยมและบรรทดั ฐาน สรุป การควบคุมและการประเมินกลยุทธ8 หมายถึง กระบวนการกำกับ ติดตาม ตรวจสอบ ดูแลการ เปลี่ยนแปลงหรือความกCาวหนCาของกิจกรรมตlาง ๆ ขององค8การที่กำลังดำเนินอยูl วlาเปpนไปตาม เปsาหมายที่กำหนดหรือไมl วัตถุประสงค8ของการควบคุมกลยุทธ8นอกจากชlวยติดตาม ประเมิน และทำใหC ทราบผลการดำเนินงานวlาบรรลุผลแลCวหรือไมl ยังสามารถนำมาซึ่งการจัดสรรรางวัลใหCแกlบุคลากรท่ี ปฏิบัติงานบรรลุเปsาประสงค8ตามแผนกลยุทธ8นั้น หลักพื้นฐานในการติดตามกลยุทธ8 ไดCแกl หลักความ เหมาะสม หลักเกณฑ8ที่เปpนไปไดC กลยุทธ8ในการควบคุมเพื่อประสิทธิภาพการจัดการสามารถดำเนินการ ไดC 2 แนวทาง ไดแC กl การควบคุมภายใน และการควบคมุ ภายนอก 259 กระบวนการควบคุมกลยุทธ8มี 5 ขั้นตอน ไดCแกl กำหนดสิ่งที่จะวัด กำหนดมาตรฐานการ ปฏิบัติงาน วัดการปฏิบัติจริง เปรียบเทียบการปฏิบัติงานจริงกับมาตรฐาน และปฏิบัติการแกCไขใหC ถูกตCอง กระบวนการควบคุมและติดตามผลกลยุทธ8 ประกอบดCวย การกำหนดสิ่งที่จะควบคุมและ ประเมิน กำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จ กำหนดเกณฑ8มาตรฐาน การประเมินผลการปฏิบัติงานตาม ชlวงเวลาที่กำหนด และการเปรียบเทียบผลลัพธ8ที่ไดCจากการปฏิบัติงานกับมาตรฐานที่กำหนด แนว ทางการควบคุมกลยุทธ8 ประกอบดCวย ประเมินจากลักษณะผลิตภัณฑ8ขององค8การ/ตลาดกับศักยภาพ ของทรพั ยากรในองคก8 าร การวิเคราะห8สภาพแวดลCอมทางธรุ กิจและหลกั วัฒนธรรมองค8การ เทคนิคการควบคุมกลยุทธ8สามารถดำเนินการไดCโดยใชC Balanced Scorecard Benchmarking และการใชCหลักการบริหารงานตามวัตถุประสงค8ในการควบคุมกลยุทธ8 ผูCบริหารกับการควบคุมกลยุทธ8 ตCองคำนึงถึงตัวแปรสำคัญประกอบดCวย โครงสรCางองค8การ การจูงใจบุคลากรในการทำงาน ระบบ สารสนเทศท่เี หมาะสมกับองค8การ และระบบคาl นยิ มและบรรทดั ฐาน 260 คำถามประจำบทท่ี 9 1. จงอธบิ ายความหมายความหมาย และวตั ถปุ ระสงค8ของการควบคมุ กลยทุ ธ8มาโดยละเอยี ด 2. การควบคุมมอี งค8ประกอบอะไรบาC ง จงอธิบายมาใหCครอบคลมุ 3. จงอธบิ ายการวางแผนการควบคมุ กลยทุ ธ8 พรCอมยกตัวอยาl งธรุ กิจท่ปี ระสบความสำเรจ็ ในการควบคมุ กลยทุ ธ8มา 1 ธุรกิจ 4. แนวทางการควบคมุ กลยทุ ธ8 มอี ะไรบCาง จงอธิบายใหCชดั เจน 5. จงอธบิ ายความหมาย และความแตกตาl งของเคร่อื งมือทีใ่ ชใC นการควบคุมกลยุทธ8 มาใหC ชัดเจน ดงั ตlอไปน้ี 5.1 Balanced Scorecard 5.2 Benchmarking 5.3 Management by Objective 6. ตวั แปรสำคัญท่ีสุดท่ีผบCู ริหารควรคำนึงถึงในการควบคุมกลยุทธ8 คอื อะไร อธิบายตาม แนวคิดของทาl นมาโดยละเอยี ด 261 เอกสารอา4 งอิง ก่งิ พร ทองใบ. (2554). กลยทุ ธแ+ ละนโยบายทางธุรกจิ . นนทบรุ ี : สำนกั พิมพ8มหาวิทยาลยั สุโขทยั ธรรมาธริ าช. ฐาปนา ฉ่ิมไพศาล. (2560). การจดั การเชิงกลยทุ ธ+. กรงุ เทพฯ : ธนชัชการพมิ พ8. ณัฏฐพันธ8 เขจรนนั ทน.8 (2552). การจดั การเชิงกลยุทธ.+ กรงุ เทพฯ : ซเี อด็ ยูเคชัน่ . พักตรผ8 จง วัฒนสินธุ8 และพสุ เดชะรินทร.8 (2542). การจัดการเชิงกลยทุ ธ.+ พิมพ8ครัง้ ท่ี 2. กรงุ เทพฯ : สำนกั พมิ พ8แหlงจฬุ าลงกรณ8มหาวทิ ยาลัย. พบิ ูล ทปี ะปาล. (2551). การจดั การเชิงกลยทุ ธ.+ กรุงเทพฯ : อมรการพิมพ8. ไพโรจน8 ปย’ ะวงศ8วฒั นา. (2556). การจัดการเชงิ กลยทุ ธเ+ ทคโนโลยแี ละนวัตกรรม. พมิ พค8 รัง้ ท่ี 2. กรุงเทพฯ : ว.ี พริ้นท.8 บญุ ดี บญุ ญากิจ และกมลวรรณ ศริ พิ านชิ . (2546). Benchmarking : ทางลดั สูMความเปNนเลิศทาง ธุรกิจ. พมิ พ8ครัง้ ท่ี 3. กรุงเทพฯ : อนิ โนกราฟฟ’กส.8 วรรณี ชลนภาสถติ และศรีธนา บญุ ญเศรษฐ. (2554). "การควบคุมกลยุทธ8," ใน เอกสารการสอนชดุ วชิ าการจดั การเชิงกลยุทธแ+ ละการจัดการเพอื่ สรา3 งสมรรถนะ. หนlวยท่ี 6. หนCา 1-28. นนทบรุ ี : สำนักพิมพม8 หาวิทยาลยั สุโขทยั ธรรมาธริ าช. วฒั นา วงศ8เกยี รตริ ตั น8 และคณะ. (2546). การวางแผนกลยทุ ธ+ ศลิ ปะกำหนดแผนองค+กรสูคM วาม เปนN เลศิ . กรงุ เทพฯ : อินโนกราฟฟ’กส8. ศิริวรรณ เสรีรัตน8 และคณะ (2540). การบรหิ ารเชงิ กลยุทธ.+ กรุงเทพฯ : วิสทิ ธ์พิ ฒั นา. สมชาย ภคภาสววิ ัฒน8. (2547). การบรหิ ารเชิงกลยทุ ธ+ : คมั ภีรส+ คูM วามเปนN เลิศในการบริหารจัดการ. พิมพค8 ร้งั ท่ี 13. กรงุ เทพ ฯ : อมรินทร8. สุดใจ ดลิ กทรรศนนท8. (2562). การจดั การเชิงกลยุ ทธ+. พิมพค8 รัง้ ที่ 3 . กรงุ เทพฯ : หCางหุนC สวl นจำกัด สามลดา. สุพานี สฤษฎ8วานิช. (2553). การบริหารเชงิ กลยุทธ+ : แนวคดิ และทฤษฎ.ี กรุงเทพฯ : สำนักพิมพม8 หาวทิ ยาลัยธรรมศาสตร.8 อนิวชั แกCวจำนงค.8 (2551). การจดั การเชงิ กลยทุ ธ+. สงขลา : สำนักพมิ พม8 หาวทิ ยาลยั ทกั ษณิ . Pearce, A. John and Robinson, Richard, B.Jr. (1995). Formulation, Implementation, and Control of Competitive Strategy. New York : McGraw-Hill. Hill, Charles W.L. and Jones Gareth, R. (1998). Strategic Management : An Integrate Approach. 5th ed. U.S.A : Thomson. Higgins, James M. and Vincze, Julian W. (1993). Strategic Management : Text and Cases. 5th ed. Fort Worth : The Dryden Press. 262 257 บรรณานกุ รม 258 บรรณานุกรม กงิ่ พร ทองใบ. (2554). กลยุทธ(และนโยบายทางธรุ กิจ.. นนทบรุ ี : สำนักพมิ พม: หาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช. . (2553). "แนวคิดทั่วไปเก่ยี วกับการจัดการเชิงกลยุทธ:," ใน เอกสารการสอนชดุ วิชา องคก( ารและการจัดการและการจดั การเชงิ กลยทุ ธ(. หนNวยท่ี 9. หนPา 1-59. นนทบรุ ี : สำนกั พิมพม: หาวิทยาลัยสุโขทยั ธรรมาธริ าช. การบนิ ไทย. [ออนไลน]: . (2563). แหลNงทม่ี า : http://www.cpall.co.th. [30 เมษายน 2563]. กลยุทธธ( รุ กจิ . [ออนไลน]: . (2563). แหลงN ท่ีมา : http://mmm-ru-sp11-9.blogspot.com. [20 เมษายน 2563]. จินตนา บญุ บงการ. (2549). จริยธรรมทางธุรกจิ . กรุงเทพฯ : สำนักพิมพ:แหNงจุฬาลงกรณม: หาวทิ ยาลัย. จินตนา บญุ บงการ และ ณัฎฐพันธ: เขจรนนั ทน:. (2545). การจดั การเชงิ กลยุทธ(. กรงุ เทพฯ : ซเี อ็ด ยเู คชนั่ . จำนง สันตจติ . [ออนไลน]: . (2558). แหลงN ท่มี า : https://www.gotoknow.org/posts. [25 เมษายน 2558]. ซี พี ออลล.( [ออนไลน]: . (2563). แหลงN ทีม่ า : http:// http://www.thaiairways.com. [30 เมษายน 2563]. ชยั ยุทธ ชโิ นกลุ และชนินทร: ชุณหพนั ธรักษ:. (2554). "การกล่นั กรองสภาวะแวดลPอมทางธุรกิจ," ใน เอกสารการสอนชุดวชิ าองคก( ารและการจัดการและการจดั การเชงิ กลยุทธ.( หนNวยท่ี 10. หนPา 1-55. นนทบุรี : สำนกั พิมพ:มหาวิทยาลัยสโุ ขทยั ธรรมาธริ าช. เชาว: โรจนแสง. (2552). "การกำหนดกลยุทธ:ระดบั หนPาที,่ " ใน เอกสารการสอนชดุ วิชา การวางแผนกลยุทธ(และการควบคมุ . หนวN ยที่ 5. หนPา 261-320. นนทบุรี : สำนกั พมิ พ: มหาวทิ ยาลัยสุโขทัยธรรมาธริ าช. ฐาปนา ฉม่ิ ไพศาล. (2560). การจัดการเชงิ กลยทุ ธ.( กรงุ เทพฯ : ธนชัชการพมิ พ:. ณัฏฐพันธ: เขจรนันทน.: (2552). การจดั การเชงิ กลยุทธ.( กรุงเทพฯ : ซเี อด็ ยูเคชั่น. เนตร:พัณณา ยาวิราช. (2553). การจดั การสมัยใหมF. พิมพ:ครัง้ ท่ี 4. นนทบรุ ี : ทริปเพิล้ กรป|ุ . ธนชัย ยมจินดา. (2548). "แนวคดิ และหลักการบรหิ ารธุรกจิ เชงิ กลยุทธ:," ใน เอกสารการสอนชุด วิชาการจดั การเชิงกลยทุ ธใ( นภาครฐั . หนวN ยท่ี 5. หนPา 261-320. นนทบรุ ี : สำนกั พิมพ: มหาวิทยาลยั สุโขทยั ธรรมาธริ าช. . (2552). "แนวคดิ และหลักการบรหิ ารธรุ กิจเชงิ กลยทุ ธ:," ใน เอกสารการสอนชดุ วิชาการจัดการเชิงกลยุทธใ( นภาครฐั . หนวN ยที่ 2. หนPา 1-57. นนทบรุ ี : สำนักพิมพ: มหาวิทยาลัยสโุ ขทัยธรรมาธิราช. 259 ธนาคารไทยพาณชิ ย.( [ออนไลน]: . (2563). แหลNงที่มา : https://www.scbeasy.com. [30 เมษายน 2563]. แนวคิดการจัดการเชงิ กลยุทธ.( [ออนไลน]: . (2558). แหลNงที่มา : http://hssnew.hss.moph.go.th. [5 เมษายน 2558]. บญุ ดี บญุ ญากจิ และกมลวรรณ ศริ ิพานิช. (2546). Benchmarkingn : ทางลัดสFูความเปนX เลิศ ทางธรุ กจิ . พิมพค: รง้ั ที่ 3. กรุงเทพฯ : อินโนกราฟฟ€กส.: บุญเลศิ เยน็ คงคา และคณะ. (2546). การจดั การเชิงกลยุทธ(. พมิ พ:ครั้งท่ี 4. กรงุ เทพฯ : ว.ี เจ.พร้นิ ต้งิ . ประโชค ชมุ พล. (2548). การบรหิ ารเชิงกลยทุ ธแ( ละนโยบายธุรกิจ. กรงุ เทพฯ : นำอกั ษรการพิมพ.: พชั รินทร:พร ภNอู ภิสิทธิ และคณะ. (2556). กลยทุ ธก( ารบริหารจดั การตลาดนำ้ อยFางยั่งยืน . สถาบันวจิ ัยและพฒั นา มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลพระนคร. พบิ ลู ทีปะปาล. (2551). การจดั การเชงิ กลยุทธ.( กรงุ เทพฯ : อมรการพิมพ:. ไพโรจน: ปย€ ะวงศว: ฒั นา. (2556). การจัดการเชงิ กลยทุ ธ(เทคโนโลยีและนวัตกรรม. พิมพค: รง้ั ที่ 2. กรงุ เทพฯ : ว.ี พริน้ ท:. พิรยิ ะ ผลพิรฬุ ห.: (2552). การวางแผนกลยุทธ(และการวิเคราะห(โครงการ. กรุงเทพฯ : ไทยพฒั นรายวนั การพิมพ:. พักตร:ผจง วัฒนสินธุ: และพสุ เดชะรินทร.: (2542). การจัดการเชงิ กลยุทธ(. พิมพ:ครั้งที่ 2. กรงุ เทพฯ : สำนกั พิมพ:แหNงจฬุ าลงกรณ:มหาวทิ ยาลัย. . (2545). การจดั การเชิงกลยุทธ(และนโยบายธุรกจิ . กรงุ เทพฯ : สำนกั พมิ พแ: หงN จุฬาลงกรณ:มหาวทิ ยาลัย. ไพโรจน: ป€ยะวงศ:วฒั นา. (2556). การจดั การเชงิ กลยทุ ธ(เทคโนโลยีและนวัตกรรม. พิมพ:คร้งั ท่ี 2. กรงุ เทพฯ : วี. พร้ินท:. บุญดี บญุ ญากจิ และกมลวรรณ ศริ พิ านิช. (2546). Benchmarking : ทางลดั สFคู วามเปนX เลศิ ทาง ธุรกิจ. พมิ พค: รัง้ ท่ี 3. กรุงเทพฯ : อนิ โนกราฟฟก€ ส.: ภักดี มะนะเวศ. (2554). "การกำหนดกลยุทธร: ะดบั บรษิ ทั และธุรกจิ ," ใน เอกสารการสอนชดุ วิชา การจดั การเชิงกลยทุ ธ(และการจดั การเพ่อื สร]างสมรรถนะ. หนวN ยท่ี 3. หนPา 1-53. นนทบรุ ี : สำนักพิมพม: หาวิทยาลยั สุโขทัยธรรมาธิราช. . (2556). การจดั การเชิงกลยทุ ธร( ะดบั โลก. นนทุบรี : กรนี แอปเป„ล… . มานะ หิรญั เวท. (2556). การจดั การเชงิ กลยุทธ(ระดับโลก. นนทบุ รี : กรีนแอปเป„…ล. ภาวณิ ี กาญจนาภา. (2554). หลักการตลาด. กรงุ เทพฯ : ทอP ป. มหาวทิ ยาลัยราชภฏั อุตรดติ ถ(. [ออนไลน]: . (2563). แหลงN ทมี่ า : http://www.uru.ac.th. [30 เมษายน 2563]. 260 เรวตั ร ชาตรีวิศษิ ฏ: และคณะ. (2553). การจัดการเชิงกลยุทธ(. พิมพ:คร้ังท่ี 2. กรงุ เทพฯ : ถังทรพั ย.: วงจรชีวิตผลิตภณั ฑ(. [ออนไลน]: . (2563). แหลNงท่ีมา : www.internetdict.com. [15 เมษายน 2563]. วรางคณา ผลประเสรฐิ . (2554). "แนวคดิ เกย่ี วกับการจดั การเชิงกลยุทธ:," ใน ประมวลสาระชดุ วิชาการจดั การเชงิ กลยทุ ธใ( นการบรหิ ารโรงพยาบาล. หนวN ยที่ 1. หนาP 1-26. นนทบุรี : สำนกั พิมพ:มหาวทิ ยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธริ าช. วรรณี ชลนภาสถติ และศรีธนา บญุ ญเศรษฐ. (2554). "การควบคุมกลยทุ ธ,: " ใน เอกสารการสอนชุด วิชาการจัดการเชงิ กลยุทธ(และการจดั การเพ่อื สรา] งสมรรถนะ. หนวN ยท่ี 6. หนPา 1-28. นนทบุรี : สำนักพมิ พ:มหาวทิ ยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช. วิชิต ออNู Pุน. (2551). การจดั การเชิงกลยุทธ.( กรุงเทพฯ : พรนิ ท:แอทม.ี วิเชยี ร วิทยอดุ ม. (2553). การบริหารเชิงกลยุทธ(. กรงุ เทพฯ : ธนธชั การพิมพ.: วฒั นา วงศ:เกยี รติรัตน: และคณะ. (2546) การวางแผนกลยทุ ธ( ศิลปะกำหนดแผนองคก( รสคูF วาม เปXนเลิศ. กรุงเทพฯ : อินโนกราฟฟ€กส:. ศริ วิ รรณ เสรรี ตี น: และคณะ. (2540). การบริหารเชงิ กลยุทธ.( กรงุ เทพฯ : วสิ ิทธพิ์ ัฒนา. . (2540). นโยบายธุรกจิ และการบริหารเชิงกลยทุ ธ(. กรุงเทพฯ : S.M Circuit Press. สดุ ใจ วนั อดุ มเดชาชยั . (2556). การจัดการเชงิ กลยุทธ.( กรุงเทพฯ : สามลดา. สุดใจ ดลิ กทรรศนนท.: (2562). การจดั การเชงิ กลุยทธ(. พมิ พ:คร้ังที่ 3 . กรุงเทพฯ : หPางหPนุ สวN น จำกดั สามลดา. สุภาพร ตันติสันติสม. (2545). การจัดการเชงิ กลยทุ ธ(และนโยบายธรุ กจิ . กรงุ เทพฯ : สถาบัน ราชภัฏจันทรเ: กษม. สมชาย ภคภาสนว: วิ ฒั น.: (2547). การบริหารเชิงกลยทุ ธ( : คมั ภรี ส( FูความเปนX เลศิ ในการบริหาร จดั การ. พิมพค: รงั้ ท่ี 13. กรุงเทพฯ : อมรินทร.: สมยศ นาวกี าร. (2543). การบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธ(และนโยบายธุรกิจ. กรงุ เทพฯ : กรุงธนพัฒนา. . (2544). ทฤษฏอี งค(การ. พมิ พค: รงั้ ท่ี 4. กรุงเทพฯ : บรรณกิจ. สพุ านี สฤษฎว: านิช. (2553). การบรหิ ารเชงิ กลยุทธ( : แนวคดิ และทฤษฎ.ี กรุงเทพฯ : สำนกั พมิ พม: หาวิทยาลยั ธรรมศาสตร.: สราวรรณ: เรืองกลั ปวงศ: และ อรรนพ เรืองกลั ปวงศ:. (2554). การจดั การเชงิ กลยุทธ.( กรงุ เทพฯ : สำนกั พมิ พ:มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดสุ ิต. เสนาะ ตเิ ยาว.: (2546). การบริหารกลยทุ ธ(. กรงุ เทพฯ : สำนักพมิ พ:มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร.: อัฉรา จนั ทร:ฉาย. (2540). การวางแผนกลยุทธแ( ละนโยบายธุรกจิ . กรงุ เทพฯ : สำนกั พิมพแ: หNง จฬุ าลงกรณม: หาวทิ ยาลยั . 261 อนวิ ัช แกวP จำนงค:. (2551). การจัดการเชงิ กลยทุ ธ(. สงขลา : สำนักพมิ พม: หาวิทยาลัยทกั ษิณ. อารยี : แผPวสกลุ พันธ:. (2553). การจดั การเชิงกลยทุ ธ(. กรงุ เทพฯ : ศนู ย:สNงเสรมิ วชิ าการ. อาฟเตอร( ย.ู [ออนไลน]: . (2563). แหลNงที่มา : https://www.facebook.com/smeidea/posts. [15 เมษายน 2563)]. . [ออนไลน]: . (2563). แหลNงท่ีมา : http://www.bloggang.com. [15 เมษายน 2563]. . [ออนไลน]: . (2563). แหลNงทม่ี า : http://www.manager.co.th. [15 เมษายน 2563]. ฮันนี่ โทสต(. [ออนไลน]: . (2563). แหลNงท่มี า : www.soccersuck.com. [15 เมษายน 2563]. เอส แอนด( พ.ี [ออนไลน]: . (2563). แหลงN ทีม่ า : http://bisnescafe.com. [10 เมษายน 2563]. BCG Matrix. [ออนไลน]: . (2563). แหลงN ทมี่ า : http://mba-stock.blogspot.com. [20 เมษายน 2563]. Blue Ocean Strategy กบั ฟารม( โชคชยั . [ออนไลน]: . (2558). แหลงN ทีม่ า : www.gotoknow.org. [6 กรกฎาคม 2558]. Seven S’s. [ออนไลน]: . (2563). แหลNงทมี่ า : www.valuebasedmanagement.net [15 เมษายน 2563]. Strategic Selection. [ออนไลน]: . (2558). แหลงN ที่มา : http://www.slideshare.net. [20 เมษายน 2558]. Abbass, F. Alkhafaji. (2003). Strategic Management Formulation, Implementation, and Control in a Dynamic Environment. New York : Haworth press. Carrol, Archie B. and Buchholtz Ann K. (2003). Business & Society Ethics and Stakeholder Management. 5th ed. U.A.S. : South-Western. Coulter, M. (2008). Strategic Management in Action. Education, Inc. David, Fred R. (2001). Strategic management concepts. 8th ed. Upper Saddle River, N.J. : Prentice Hall. . (2013). Stategic Management: Concepts and Cases. (14"ed.) New Jersey: Pearson Education, Inc. Dess Gregory G. and Miller, Alex. (1993). Strategic Management. New York : McGraw- Hill. Dess,G. G., Lumpkin, G. T., & Taylor, M. L. (2005). Strategic Management: Creating Competitive Advantage. (2"ed.). New York: The McGraw-Hill Companies, Inc. Drucker, Peter F. (1954). The Practice of Management. New York : Mc Graw-Hall. Higgins, James M. and Vincze, Julian W. (1993). Strategic Management : Text and Cases. 5th ed. Fort Worth : The Dryden Press. 262 Hill, Charles W.L. and Jones Gareth, R. (1995). Strategic Management Theory : An Integrate Approach. 3nd ed. U.S.A : Houghton Mifflin. . (1998). Strategic Management : An Integrate Approach. 5th ed. U.S.A : Thomson. Hitt,M,A,Ireland,R.D& Hoskisson R.,E.(2005). StrategicManagement : Competiveness and Globalization (Concepts and Cases). 6th ed. Boston : South - Western College. Higgins, James M. and Vincze, Julian W. (1993). Strategic Management : Text and Cases. 5th ed. Fort Worth : The Dryden Press. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2001). Strategy Maps. Boston : Harvard Business School. Michael E. Porter. (1980). Competitive Strategy. New York : Macmillan. Pearce, A. John and Robinson, Richard, B.Jr. (2000). Formulation, Implementation, and Control of Competitive Strategy. New York : McGraw-Hill. Pitts, Robert A. and Lei, Devid. (2000). Strategic Management : Building and Sustaining Competitive Advantag. 2nd ed. USA. : South-Western College. Schermerhorn, John R. (2002). Management. 7th ed. New York : John Wiley & Sons. Rothaermel, F. T. (2013). Strategic Management: Concepts and Cases. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc. Thompson, Arthur A., JR, and A.J., Strickland III. (1999). Strategic Management : Concepts and Cases. New York : McGraw-Hill. Wheelen, T.L. and Hunger, J.D. (2000). Strategic Management and Business Policy. New York: McGraw-Hill. . (2002). Strategic Management and Business Policy. 8th ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice-Hall. . (2012). Strategic Management and Business Policy: Toward Global Sustainability. (13"ed.). New Jersey: Pearson Education, Inc. 263 |
Controlling companies ค อ บร ษ ทควบค ม
ลิขสิทธิ์ © 2024 th.paraquee Inc.
